Luis Carretero, economista y director gerente del SESCAM, se enfrenta a grandes retos de futuro, como los de acometer medidas de eficiencia en la gestión para afrontar 2012 con una regularización de los pagos corrientes. Sobre el futuro de la Sanidad en Castilla-La Mancha, los presupuestos para el gasto farmacéutico, los problemas de la Sanidad española y la profesionalización de la gestión sanitaria, hablamos con él.
¿Qué va a suponer el Proyecto de Ley, que ya ha sido admitido a trámite por las Cortes, gracias al cual se destinarán unos 1.300 millones de euros al SESCAM?
Es un paso más en nuestra línea de afrontar nuestras obligaciones de pago y de hacer frente a la deuda heredada. Uno de los primeros pasos a dar es evitar arrancar el año 2012 con un presupuesto paralizado por las deudas de ejercicios anteriores. Para ello se ha dotado un crédito extraordinario que nos permita contabilizar toda la deuda pendiente y evitar la inseguridad jurídica que supondría la existencia de obligaciones no contabilizadas. Esta medida posibilitará afrontar 2012 con todo el presupuesto disponible, y por tanto en situación de regularización de los pagos corrientes de este ejercicio. Se introducen también medidas de gestión para evitar que en 2012 se gaste más que el presupuesto disponible. En paralelo se trabaja en la resolución en el menor plazo posible de la deuda atrasada.
Castilla-La Mancha es la comunidad autónoma que acumula más números rojos (con un 4,4 por ciento de déficit frente al 1,3 por ciento autorizado), ¿cómo influye eso en el SESCAM?
El déficit de Castilla-La Mancha es el más alto con diferencia de todas las comunidades autónomas. Esto supone una situación especialmente complicada e insostenible a corto plazo. Por una parte, ha generado importantes retrasos en los pagos a proveedores, con los que trabajamos para reconducir esta situación lo antes posible. Por otra, ha llevado desconfianza hacia los mercados financieros, con las consiguientes dificultades que supone, entre otras el encarecimiento de la financiación externa. Un tercer efecto, no menos negativo, es el que tiene sobre el tejido empresarial de la Comunidad, al producirse retrasos en los pagos sobre miles de empresas, con un impacto importante y dañino sobre el empleo.
Estamos en tiempo de recortes. Si hubiera que hacer algunos recortes dentro de la Sanidad, ¿cuáles serían los más sensatos y eficientes?
En Castilla-La Mancha no se plantean recortes propiamente dichos, sino medidas de gestión para garantizar la sostenibilidad de los servicios sociales básicos, como la Sanidad. En tiempos difíciles, como el actual, se acometerán medidas que supondrán un esfuerzo de nuestros profesionales, como el aumento de la jornada laboral, otras que van orientadas hacia extraer eficiencia de nuestro sistema sanitario, como los planes de reordenación de guardias y actividad extraordinaria, y otras encaminadas a pedir un esfuerzo a nuestros proveedores y favorecer la competencia. A la vez se ponen en marcha medidas a más largo plazo encaminadas a mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema, como la integración de niveles asistenciales, el desarrollo de sistemas de información, el rediseño de laboratorios y la potenciación de la colaboración público-privada.
En este mismo sentido, se ha hablado de recortar la cartera de servicios. ¿Qué considera intocable dentro de esta cartera, y qué otros servicios podrían ser evaluados para que el ciudadano contribuyese a su financiación?
No planteamos ningún recorte en las carteras de servicios a nivel global. Sí que hay que poner racionalidad en la distribución por centros de esta cartera, pensando siempre en el paciente y en la calidad de la asistencia. Para ello hay que ver el SESCAM como una red sanitaria, y no como la suma de núcleos aislados que sólo miran hacia sí mismos, analizar las necesidades, y apoyar la excelencia y las potencialidades de cada centro, eliminándose las duplicidades o las prestaciones sin el número de pacientes necesarios para garantizar la calidad.
Uno de los problemas que ha tenido esta Comunidad ha sido el relacionado con el pago a los farmacéuticos. ¿Cree que habría que reformar el actual sistema de copago farmacéutico?
El problema del pago a los farmacéuticos está relacionado con la situación económica de la comunidad autónoma y está en vías de solución. Respecto a las posibilidades de mejorar el sistema actual, creo que existen, pero en mi opinión deberían hacerse desde un abordaje global a nivel de toda España, desde un enfoque técnico y alejado del apasionamiento político, y a ser posible con el máximo de consenso social. Estas mejoras irían en la línea de reflexionar si el sistema actual es realmente equitativo o no, con la distribución actual entre activos y crónicos, sin tener en cuenta otras variables que pueden ser relevantes.
¿Cree que en esta nueva legislatura llegaremos a tener que recurrir al copago en la asistencia sanitaria? En caso afirmativo, ¿qué copago sería más recomendable (por ejemplo, copagos evitables)?
Existe una contestación social fuerte frente al copago. No nos planteamos recurrir a esta medida. El plan de garantía que acometemos en este momento parte del convencimiento de que se puede hacer viable nuestro sistema sanitario, que tiene un valor incalculable, mejorándose la gestión interna y la transferencia de riesgos, y evitándose pagos adicionales por los ciudadanos
Centrándonos un poco en su trayectoria profesional, fue director gerente de la Fundación Hospital de Alcorcón. Tras esta experiencia, ¿cree que se podría explotar más el modelo de las fundaciones?
La experiencia de fundaciones y empresas públicas en la Sanidad española ha sido en mi opinión muy valiosa para orientar el futuro de nuestra gestión sanitaria. En el plano positivo, han aportado resultados excelentes en sus primeros años de funcionamiento, y se han observado experiencias muy valiosas sobre la relevancia para los resultados de la gestión sanitaria del uso de herramientas que aportan flexibilidad y que alejan los hospitales de la burocracia. En la parte negativa, la incapacidad o el desconocimiento en el devenir del tiempo de algunas administraciones regionales ha llevado en algunos casos al deterioro de los logros conseguidos y a la reabsorción por el sistema tradicional. Otra experiencia muy importante ha sido la constatación de una carencia: los hospitales con nuevas formas de gestión han de ser considerados hospitales públicos a todos los efectos, evitándose su aislamiento del resto del sistema y teniendo sus profesionales posibilidades de movilidad parecidas a las de sus compañeros estatutarios. Es un tema pendiente igualmente de regulación global.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un gestor cuando pasa de estar al frente de un hospital a dirigir un servicio de salud?
El principal reto es aportar mejoras a nuestro sistema sanitario para que sea capaz de afrontar los grandes retos de hoy en día: la sostenibilidad, la respuesta a nuevos perfiles de pacientes con nuevas necesidades de salud, y la articulación de un sistema sanitario que nos permita seguir siendo referentes en todo el mundo. Otro gran reto es compartir estos objetivos, que son complejos, con todos nuestros profesionales, y hacerlos copartícipes de los cambios a acometer. Es importante no olvidar lo vivido, pensar en los problemas reales de una institución sanitaria, y en el efecto que producen desde la cercanía al paciente medidas globales que no siempre son acertadas. Esta reflexión es importante hacerla cada día, para no perder el contacto con la realidad.
Trabajó también como profesor de Gestión Sanitaria en la Escuela Andaluza de Salud Pública, ¿algún día la labor dicente del médico ocupará realmente el lugar que merece?
La gestión del conocimiento es básica en un sistema sanitario. El trabajo docente e investigador es un componente fundamental de nuestra capacidad para ofrecer un servicio de calidad, y debemos trabajar para potenciarlo hacia el futuro. Debemos pensar en que los profesionales han de tener la oportunidad de desarrollar estas capacidades, pero siempre a cambio de obtener resultados relevantes. Es bueno que todos hagamos algo de docencia e investigación, pero no sería viable liberar a todos los profesionales para ello, es importante mantener una evaluación permanente de los resultados y un equilibrio en la organización.
¿Es la Salud Pública y la promoción de ésta una herramienta clave para conseguir que el SNS sea un sistema mucho más eficaz y eficiente, en lo que respecta a la salud de los pacientes, y a la salud financiera del mismo?
Sin la menor duda, el papel de la Salud Pública es fundamental. Una de las primeras causas de sobrecoste de nuestro sistema sanitario es el gasto generado por prácticas no saludables, como el tabaco, el alcohol o el sobrepeso. Evitar estos modos de vida supone generar salud y eliminar costes para toda la sociedad. Las actividades de prevención y de cribaje han de ser igualmente diseñadas y priorizadas desde el prisma de la evidencia científica. La Salud Pública además aporta prioridades de salud que nos ayudan a reorientar nuestros servicios a largo plazo.
Tras esta experiencia, ¿considera que hoy en día en España hay gestores suficientemente formados como para que la profesionalización de la gestión sanitaria sea un hecho, como lleva tanto tiempo reclamándose desde SEDISA?
En Castilla-La Mancha y en el conjunto del Sistema Nacional de Salud tenemos excelentes profesionales en la gestión sanitaria, que aportan un gran trabajo en condiciones muy difíciles. Tenemos que ser capaces de introducir elementos para formar, atraer y mantener buenos profesionales en la gestión. Nos va la vida en ello. Para esto hemos de fortalecer los mecanismos de selección y evaluación y garantizar el acceso de los mejores profesionales a estos puestos, fortaleciéndose así su posición respecto al resto de la organización sanitaria.
Como socio de SEDISA, ¿cuáles cree que son los principales retos profesionales a los que se enfrentan hoy los directivos sanitarios?
Hay grandes retos. Sin duda, de nuevo el de hacer viable el sistema sanitario, identificando y eliminando ineficiencias. Otro gran reto es el de la priorización. Cómo elegir entre medios diagnósticos y terapéuticos en continua evolución para conseguir dar el mejor servicio al ciudadano dentro de los recursos disponibles. Es necesario igualmente potenciar un estilo nuevo de liderazgo, a la vez participativo y educador, generando acuerdos y vigilando su cumplimiento, fijando objetivos y ayudando a que se cumplan, incentivando y motivando de forma justa y por tanto no lineal, y vigilando siempre la vertiente estratégica de la organización y su capacidad para dar un servicio de calidad de acuerdo a las expectativas de ciudadanos y financiadores.
Las jornadas de SEDISA permiten poner en contacto a directivos de diferentes CC.AA., ¿se aprovechan hoy en día estas oportunidades para hacer Benchmarking y poner en marcha nuevas fórmulas de gestión, compartidas entre las diferentes CC.AA.?
El intercambio de experiencias y conocimientos que suponen las jornadas de SEDISA es muy importante para nosotros. En nuestro sistema Nacional de Salud los encuentros como este nos ayudan a compartir soluciones para problemas compartidos. Ayudan igualmente al conocimiento mutuo de los gestores, abriendo nuevos espacios para la colaboración, tan necesaria en nuestro sistema.
¿Le gustaría que las V Jornadas de SEDISA fueran en su comunidad autónoma?
Nos hace muchísima ilusión que así sea, y hemos presentado a la junta directiva de SEDISA nuestra candidatura para optar a ellas. Sería un orgullo para nosotros servir de acogida para un encuentro que consideramos muy útil para la mejora de nuestras instituciones sanitarias.