San Sebastián ha sido la sede de las VIII Jornadas Nacionales de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), celebradas el pasado octubre con la colaboración de Osakidetza bajo el lema '¿Qué hacer con nuestro sistema de salud? ¿Adaptar o transformar?'. Y es que, gran parte del debate se ha centrado en la idea de mejorar el actual sistema sanitario para hacerlo sostenible, pero sin modificar los aspectos positivos que hacen de la Sanidad española una de las más elogiadas a nivel internacional.
A dicho encuentro asistían alrededor de 400 profesionales de la gestión sanitaria, superando en cifras a jornadas anteriores, y también alumnos del Máster Universitario en Gestión y Planificación Sanitaria para Directivos de la Salud, organizado por SEDISA en colaboración con la Escuela de Postgrado de la Universidad Europea. y profesionales del mundo académico-universitario en general. En este sentido, las Jornadas Nacionales de SEDISA se pusieron como objetivo la actualización y formación de los profesionales de la gestión sanitaria, que son la base de la profesionalización.
Inauguró el evento el viceconsejero de Salud del Gobierno Vasco, Guillermo Viñegra García, que ya adelantaba que los temas más importantes de las mismas se centrarían en cómo gestionar la innovación y garantizar al mismo tiempo la sostenibilidad, además de en la coordinación y colaboración entre organizaciones sanitarias.
Reformar el sistema o adaptarse
Jon Guajardo, gerente de la OSI Barrualde Galdakao y organizador de este encuentro, explicaba a la Revista EL MÉDICO que el título de estas jornadas nacía de 'una preocupación importante por parte de los gestores directivos de la salud, pero también de otros actores, como puedan ser los planificadores más políticos, por ver cómo podemos mantener este sistema de salud'. Así, en este foro 'uno de los aspectos que más relevancia tuvo, y que intentamos trasladar a las mesas, fue qué es lo que podemos cambiar de nosotros mismos para hacer que el sistema funcione mejor, que sea más eficiente, que sea más eficaz, y en ese sentido se abordaron experiencias tanto de Osakidetza como de otras CC.AA. Es decir, cómo podemos compartir nuestros propios recursos y gestionarlos de manera diferente'.
Bajo esta premisa se situaba el debate de si el camino a tomar era adaptar el modelo a las circunstancias, como ha ocurrido durante la crisis económica, o de 'si tenemos que buscar un cambio más radical y transformador del modelo'. llegando a la conclusión de que 'necesitamos caminar en los dos sentidos. Por una parte tenemos que ir haciendo adaptaciones progresivas, transformando el modelo que tenemos en un modelo colaborativo, más eficiente, en un modelo más de mostrar resultados en salud. Pero también debemos garantizar lo que ya tenemos en positivo, como la universalidad y la gratuidad de las prestaciones'.
En este sentido, Joaquín Estévez, presidente de SEDISA, hacía hincapié en que, pese al panorama de cambio político importante en el que nos encontramos, sería importante optar por modificaciones que ayuden a 'implementar una forma de gestionar los procesos asistenciales para aportar resultados en salud, ser eficientes y fomentar la calidad profesionalizada y transparente, independientemente del partido político que gobierne, como una prioridad para todas las Comunidades Autónomas'.
Por todo ello, Joan Guajardo insistía en que otro de los retos es afrontar estos cambios en el seno de organizaciones públicas que, como se evidenciaba a lo largo de las jornadas, son organizaciones mucho menos flexibles y más lentas a la hora de afrontar los cambios. 'Estamos en un marco público que nos limita a veces las posibilidades de compra, las relaciones con los profesionales etc. Es un marco que, sobre todo en el ámbito de gestión del personal, supone una gestión diferente a cómo se puede hacer en una entidad más privada, por lo que en ocasiones se enlentecen los procesos por temas burocráticos. Pero aunque es un marco rígido, también hay que destacar que se puede hacer más de lo que hacemos con las herramientas que ya tenemos'.
Gestión de la innovación
Uno de esos cambios y de mejoras del sistema, en opinión de Jon Guajardo, es aclarar 'qué hacemos con la innovación que nos llega y cómo la podemos incorporar a nuestras organizaciones y a nuestros pacientes, teniendo en cuenta que cada vez esas innovaciones son más caras, sean tecnologías o nuevos fármacos'. Este fue otro de los temas que centró las mesas de debate. No en vano, la incorporación de la innovación terapéutica en la práctica clínica habitual, de forma rápida y equitativa, es uno de los retos más importantes de la gestión sanitaria actual y precisa de estrategias coordinadas a largo plazo que puedan garantizar la sostenibilidad del sistema sin renunciar a la incorporación de los nuevos tratamientos. Para ello, según Joaquín Estévez, 'se debe desinvertir en lo poco útil, en lo ineficiente y en lo innecesario, con el fin de disponer de los recursos financieros que se necesitan para garantizar el acceso a las innovaciones farmacológica de forma equitativa, así como buscar fórmulas de gestión innovadoras adaptadas a la realidad actual e incorporar acuerdos de riesgo compartido centrados en resultados'.
La cuestión es que la innovación supone en reto importante, no solo desde el punto de vista clínico, sino también desde el punto de vista de la propia gestión. En esta línea, en los últimos años, la gestión clínica ha cobrado un gran papel en el objetivo de combinar eficiencia y calidad asistencial en pro de ofrecer a los ciudadanos la mejor atención sanitaria. 'La gestión clínica implica a políticos, directivos y profesionales de la Sanidad. Así que se trata de establecer un sistema que facilite la participación de los clínicos en la mejora sistemática de la eficiencia, mediante el desarrollo de prácticas de gestión adecuadas', explicaba durante su intervención Joaquín Estévez.
Otro de los participantes de la jornada que se centraba en hablar de innovación era Lluis Blanch, director de Investigación e Innovación en la Corporació Sanitària Parc Taulí de Sabadell, que refería que 'la innovación tiene una tremenda importancia en los resultados en salud, la sostenibilidad y la eficiencia'. Y es que, para este experto, la innovación favorece la 'transformación de ideas en productos útiles para mejorar la salud de los pacientes, que a su vez proporcionen retornos al hospital'.
Blanch explicaba asimismo que cuando se habla de innovación dentro de un hospital, se hace referencia a profesionales que tienen ideas, de cómo estas se analizan, cómo se construye una relación con las empresas, qué marco legal ha de existir, etc. Por lo tanto, abogaba en este foro por que en los hospitales existan o se creen Unidades de Innovación. 'Los departamentos de innovación están formados por un tipo de perfiles que ayudan a los profesionales sanitarios que tienen la idea (nuevo tratamiento, aplicación, equipo médico, etc.) a que la puedan llevar a término. Estos equipos habitualmente han de estar en las Unidades de Innovación', agregaba.
Al analizar la situación española, Blanch consideraba que la innovación conlleva buscar recursos económicos y pensar en contribuir al desarrollo de las instituciones. 'Nuestro país está tomando conciencia, pero nos falta apoyo firme de las administraciones y de los gerentes de hospital, y un marco legal que permita, dentro de la transparencia y la legalidad, ser más competitivos y correr ciertos riesgos en cuanto a inversión de proyectos, gestión de patentes o fondos de inversión de fondos públicos'.
La alianza de las organizaciones por el cambio
Más allá de cómo innovamos, otra de las ideas que circulaba en las mesas de este encuentro era plantearse cómo debemos aliarnos para cambiar. y es que está claro que el futuro pasa por una mejor coordinación entre todos los agentes sanitarios para hacer que el paciente sea el verdadero eje del sistema, y no que circule perdido dentro del mismo. Al preguntar a Jon Guajardo si esta coordinación debe hacerse a todos los niveles administrativos, incluyendo las propias Comunidades Autónomas, el experto respondía que durante las jornadas 'se ha hablado más de propuestas de integración de niveles, es decir, entre Atención Primaria y Hospitalaria, o entre distintas organizaciones que avancen hacia lo sociosanitario, pero también se trabaja entre autonomías, sobre todo entre comunidades limítrofes'.
A este respecto, dentro del debate, Manuel Huerta, director gerente de la Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir de Sevilla, apuntaba que 'las organizaciones están obligadas a aliarse. Se trata de un camino sin retorno en el que es imposible seguir avanzando si cada institución abarca todo de forma aislada'. añadiendo que 'lo que debemos hacer ahora es ver de qué manera se producen estas alianzas para que sean algo útil'.
Tomando como ejemplo Andalucía, este experto indicaba que existen iniciativas al respecto ya instauradas y con resultados desde hace años. 'Es el caso de las unidades de gestión clínica, con un funcionamiento transversal, intercentros, laboratorios centrales, plataformas de compra centralizada y área de diagnóstico por imágenes, que hace posible que los radiólogos puedan estudiar cualquier prueba realizada independientemente del centro en el que se haya realizado'.
Un cambio con mayor transparencia
Aunque es importante trabajar por innovar procesos y crear acciones conjuntas, estos cambios deben ser evaluados, porque de nada sirve cambiar si no sabemos si lo estamos haciendo para mejor. Por ello, en este nuevo paradigma que exige más evaluación a las nuevas iniciativas, también se pide una mayor transparencia para tener datos objetivos que sirvan además para comparar. 'La transparencia es una necesidad que la sociedad va a reclamar', insistía a EL MÉDICO Jon Guajardo. De hecho, explicaba, 'en cuanto a la transparencia de resultados en salud de las organizaciones sanitarias, tenemos que avanzar en que la información que generamos y gestionamos sea una información cada vez más transparente. Algunas comunidades están haciendo avances en este sentido, para mejorar nuestras organizaciones'.
Pero la transparencia no pasa solo por las organizaciones, sino también por los agentes. Así, algunos organismos, como Farmaindustria, o sociedades científicas, como las representantes de los médicos de Atención Primaria, ya se han mostrado por la labor de crear portales de transparencia de su propia actividad. En esta línea, Guajardo explicaba que 'el movimiento social está llevando a analizar la transparencia desde todos los prismas'. y en el caso concreto de SEDISA, 'ya somos una sociedad transparente, que no pecamos de oscurantismo y que nuestras cuentas son públicas, que es como deben ser las sociedades'.
Asimismo, el presidente de SEDISA matizaba que en cuestión de la propia gestión sanitaria 'la despolitización de la gestión y la transparencia son prioritarias, de forma que el perfil de directivo debe establecerse como el de un profesional de la gestión, un cargo sometido a una evaluación objetiva basada en resultados asistenciales, económicos, de participación profesional y de liderazgo social, dentro de un código de buena gestión directiva'. Esto conlleva la definición y evaluación de objetivos evaluables, lo que supone medir resultados y compararlos. Y es que, si bien en la actualidad en España se miden los resultados, Jon Guajardo insistía en que 'medimos con poca transparencia y solo aquellos factores relacionados con la actividad realizada y el coste que supone dicha actividad, pero no se analiza de forma estandarizada si lo que estamos haciendo tiene resultados en salud y si son los resultados a los que queríamos llegar'. Esta situación responde, asimismo, a la falta de indicadores de salud que deberían estar basados en unos objetivos concretos que, junto al modelo sanitario, deben evolucionar.
Profesionalización de la gestión
Joaquín Estévez aprovechaba igualmente este foro para insistir una vez más en la necesidad de avanzar en la profesionalización directiva, reivindicación que parece que comienza a tener calado en algunas autonomías, como es el caso de la Comunidad de Madrid, en la que el consejero de Sanidad, Jesús Sánchez Martos, ya ha anunciado que piensa poner en marcha 'una ley para la que nos hemos dado de plazo hasta el 15 de marzo', tras la cual 'se acabó el dedo y comienza la profesionalización con formación'. Precisamente Estévez explicaba que 'la profesionalización parte de una formación y acreditación académicas y de la acreditación laboral en base a la experiencia. Se deben adquirir conocimientos técnicos, habilidades directivas y actitudes que se sustenten en habilidades sociales, tolerancia y flexibilidad, así como de competencias tales como liderazgo, trabajo en equipo, integridad, ética, comunicación, dirección y desarrollo de personas, orientación a resultados y al cliente interno, entre otras'. Además, se deben establecer tramos de experiencia, en razón a la complejidad de las instituciones sanitarias, 'a través de los que se llevara a cabo una acreditación laboral realizada por las organizaciones sanitarias reconocidas en el Sistema Nacional de Salud, tras el ejercicio de un puesto de dirección'.
El presidente de SEDISA hacía hincapié en el papel que para ello juegan los directivos de la salud. El sistema sanitario 'debe contar con directivos con la necesaria cualificación profesional en gestión de centros y procesos sanitarios', pues la gestión sanitaria se enfrenta a importantes encrucijadas, con la eficiencia y la excelencia como referentes, en el camino a seguir en las decisiones a tomar. 'Este contexto obliga a todos los actores implicados a llegar a consensos, aportar soluciones y tomar medidas apoyados en una gestión profesional e innovadora, en busca de la mejora de los resultados en salud', concluía Joaquín Estévez.