Hoy en día los ciudadanos y la sociedad en general reclaman una asistencia sanitaria cada vez de mayor calidad y, dentro de cualquier estrategia global de mejora de la calidad, el benchmarking es una técnica clave para la gestión de las organizaciones hacia la excelencia.
Pero, ¿qué es benchmarking? Aunque existen numerosas definiciones del término, en esencia, el concepto implica compartir información, aprendizaje y adaptar las mejores prácticas para mejorar los resultados de una organización. Por lo tanto, se podría definir como 'mejorar aprendiendo de otros'.
Esta definición da idea de su potencial utilización en el ámbito sanitario: por un lado, existen diferencias en la práctica clínica en nuestro entorno que podrían ser identificadas e incorporadas aplicando la metodología del benchmarking. Por otro, los procesos que se llevan a cabo en la asistencia sanitaria son los mismos a pesar de las diferencias en cuanto a tamaño, estructura y organización de los diferentes centros, lo que facilita su comparación.
Tal y como se concibe en el ámbito de la gestión empresarial, el benchmarking implica la identificación de las mejores prácticas con la finalidad de obtener una estimación de los beneficios que se podrían alcanzar si las diversas organizaciones se situaran en el nivel de las mejores, facilitando de este modo el aprendizaje. Es decir, el objetivo del benchmarking es aprender acerca de las circunstancias o procesos que consiguen los mejores resultados para adaptarlos a la organización y no sólo compararlos (benchmarking cualitativo). Se convierte, así, en un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de las organizaciones de salud y como tal está integrado en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management).
En el sector sanitario se están desarrollando actividades promovidas desde algunas sociedades científicas y organizaciones sanitarias, como la Organización Nacional de Trasplantes (ONT), pero todavía existe una carencia en cuanto a comparación y adopción de mejores prácticas. De hecho, el tipo de benchmarking utilizado habitualmente es el análisis de indicadores, que suele realizarse mediante el establecimiento de un estándar para cada criterio, definido según los centros que muestran los mejores resultados en el mismo. En este sentido, existen experiencias de comparación entre hospitales basándose en indicadores asistenciales. Antes de las transferencias sanitarias a las CC.AA., el Insalud publicaba datos anuales de los indicadores que permitían la comparación entre los distintos hospitales. También hay experiencias consolidadas del tipo de los rankings de mejores hospitales, aunque con las limitaciones que este tipo de clasificaciones conllevan.
En el año 2005 y, a raíz de una acción de mejora priorizada en el Hospital Sierrallana de Torrelavega (Cantabria), tras la segunda autoevaluación del centro con el modelo EFQM, surge la idea de poner en marcha una Red de Benchmarking entre hospitales similares que sirviese para comparar regularmente funciones o procesos de los centros integrados en la red con el objetivo final de conseguir una mayor calidad en la prestación de servicios de salud al ciudadano. Además, se pretendía, así, solucionar una carencia existente en esos momentos en el sector sanitario en cuanto a comparación y adaptación de mejores prácticas.
El resultado final de dicha acción de mejora fue la creación de una Red de Benchmarking entre hospitales del SNS, llamada Red 7, constituida formalmente el 10 de noviembre de 2006 e integrada por siete hospitales de otras tantas CC.AA.: Hospital General San Jorge (Aragón), Hospital Valle del Nalón (Asturias), Hospital Son Llàtzer (Baleares), Hospital Sierrallana (Cantabria), Hospital El Bierzo (Castilla y León), Hospital Universitario Fundación Alcorcón (Madrid) y Hospital Universitario J.M. Morales Messeguer (Murcia).
La Red 7 tiene como misión y visión convertirse en un grupo de hospitales de referencia a nivel nacional, que realicen regularmente actividades de benchmarking entre sí, compartiendo información e identificando y aprendiendo de las mejores prácticas, como una ayuda para la gestión de la calidad dentro de los hospitales miembros. Aunque el benchmarking implica realizar comparaciones del funcionamiento de las organizaciones, ello no significa análisis del competidor, ni exclusivamente comparación de tablas de resultados o cuadros de mando, ni es algo puntual que se realiza una sola vez. Tampoco significa copiar, ni, por supuesto, espiar. En este sentido, todos los hospitales integrantes de la red se han adherido al Código de Conducta Europeo de Benchmarking como instrumento para realizar actividades de benchmarking éticas y eficientes y que refleja los valores con los que se ha constituido la red.
Entre los primeros objetivos de trabajo fijados dentro de la red ha figurado la realización de actividades de benchmarking en los procesos. Para llevar a cabo el benchmarking de procesos es necesario en primer lugar identificar el modelo del cual aprender (modelo Benchmark), es decir el que obtiene mejores resultados en el proceso a comparar: es el llamado benchmarking cuantitativo. El siguiente paso, tras la identificación del benchmark, es identificar la práctica que produce este mejor resultado, siendo consecuentemente considerada como la mejor práctica: es el benchmarking cualitativo. Previamente se debe asegurar la comparabillidad entre la organización propia y el benchmark con respecto al proceso objeto de comparación. El elemento que nos permite analizar esta comparabilidad es la homotecia (grado en el que una misma transformación produce resultados similares en distintas organizaciones). Con esta metodología podemos comparar los rendimientos de los procesos de una organización con los de otras similares. La organización con los mejores resultados sirve de modelo para aprender cuáles son las mejores prácticas que los generan y, de esta forma, las prácticas así identificadas se pueden adaptar en el resto de las organizaciones con el objetivo de mejorar.
Se ha trabajado ya en 4 procesos: enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), fractura de cadera, urgencias y cáncer de mama. Todos ellos se seleccionaron por su frecuencia e impacto en la gestión hospitalaria. Se ha establecido el proceso para el intercambio de información y buenas prácticas entre los centros. Aplicamos la metodología descrita, analizando los procesos y los resultados e identificando el benchmark y las buenas prácticas en cada centro. Por último, cada centro prioriza la adaptación de estas mejores prácticas y evalúa el resultado de dicha implantación.
Y aunque estamos iniciando el camino, porque el objetivo final es integrar el benchmarking como una herramienta más en la mejora continua de nuestros hospitales, podemos concluir que dentro de la estrategia global de mejora de la calidad de la asistencia sanitaria, el benchmarking puede ser una herramienta muy útil, eficiente y factible. Puede conseguir mejoras en los procesos a un coste reducido y en un periodo de tiempo relativamente corto, lo que lo convierte en una metodología de sumo interés para la gestión de la calidad. Por otra parte, de la experiencia de los 5 años de funcionamiento de la Red 7, podemos afirmar que el benchmarking se ha convertido, además, en un mecanismo de cooperación, comunicación y colaboración importante entre nuestros hospitales.