Reportajes

Gestor de profesión y de vocación, José Antonio Moreno Ruiz, ha podido vivir la gestión sanitaria hospitalaria desde muchas perspectivas, por ejemplo en la gerencia del Hospital Universitario de Canarias o del Hospital Gregorio Marañón de Madrid. Por ello, hoy una de sus ocupaciones es la de trabajar dentro del grupo de formación de SEDISA, abogando por la necesidad de liderazgo dentro de los hospitales españoles, además de seguir reivindicando cuestiones eternas como la retribución por resultados, o la despolitización y profesionalización de la dirección sanitaria.

Ha podido ver cómo funciona la gestión en diferentes organizaciones, ¿qué diferencias ha podido apreciar entre ellas? ¿Aprenden los gestores de las experiencias de otros?

Diferencias existen, sobre todo entre lo público y lo privado, empezando por el enfermo, donde en lo público es usuario, y en lo privado elige, y por lo tanto en un cliente. Eso diferencia la postura del personal que atiende a los enfermos, aunque ya se ha corregido bastante y apenas se nota en los buenos profesionales. En cuanto a la gestión en el hospital público, uno sabe que no va a quebrar nunca. En cambio en el hospital privado hay una contabilidad financiera que hay que gestionar, y hay que lograr unos resultados, porque un hospital privado no puede estar en quiebra. En general en los hospitales públicos la retribución es igualitaria, en los hospitales privados no es así, el gerente gana el sueldo que le corresponde o que pacta en función de los resultados logrados, y esa es otra de las diferencias. Tampoco hay evaluación de resultados en el público y sí lo hay en el privado.  Lo que te piden en el sector público es que se cumplan los objetivos políticos de la consejería correspondiente, desde el punto de vista de la Sanidad. En el hospital privado no es así, la evaluación es ajustada a los resultados que se logran. En cuanto a aprender de otros, no conozco a casi ningún gerente de hospital que esté en la actitud de aprender, está en la actitud de enseñar, porque es la cultura corporativa, se les contrata porque saben, entonces aprender de otros les cuesta.

Dice que en lo público, se sabe que no va a quebrar nunca, ¿se puede mantener esa afirmación con la situación económica actual de la Sanidad pública en España?

No creo que se cierre ningún hospital público, por motivo de la crisis habrá problemas, cuando no los ha habido. Yo ya he vivido cuatro crisis y tres reformas sanitarias.

Y por eso mismo tiene una amplia experiencia. Uno de sus libros, precisamente,  habla de la gestión de servicios médicos y de unidades clínicas, ¿cuál es la clave en ese aspecto?

Para mí no hay diferencia entre la gestión de ambos, es una moda, una forma de superar el hándicap de animadversión generada de los directivos sanitarios respecto de los médicos, producida a mi juicio por miedo al poder médico. Se ha inventado lo de la gestión clínica con el objetivo de poner al frente de las unidades de gestión clínica a directivos no vitalicios. Había que conseguir eliminar del poder que había en el hospital a determinados médicos que tenían un puesto vitalicio de jefes. Pero yo no hago distinción, el nombre de jefe de servicios médicos o de unidades clínicas lo utilizo indistintamente. Algunos piensan que en las unidades de gestión clínica se integra al todo el personal que trabaja en ellas, y en las jefatura de servicios solamente se considera como miembros de esa unidad funcional a los médicos, pudiera ser.

Avanzamos hacia modelos de colaboración público privada para ser más eficientes, ¿se sobreentiende entonces que algo falla en la gestión pública pura?

No creo que falle la gestión pública, fallan los gerentes, los directivos. Una manera de decirles que tienen que hacer sus deberes es la colaboración público privada. Pero en los hospitales públicos puros, en donde los directivos hacen sus deberes, los resultados son mejores incluso que en los hospitales de colaboración público privada. Hay algunos modelos de colaboración público privada que en su propia estructura llevan el germen de la ineficacia. Son los modelos PFI en donde hay dos gerentes, el de la concesionaria y otro el público, y esto genera problemas. El modelo de estructura de  empresa pública tampoco facilita las cosas precisamente. El modelo PPP, en el que gestiona una sola entidad, me parece que sí puede suponer mayor eficacia y eficiencia.

Y en cuanto a estos nuevos modelos, ¿hay suficiente evaluación de los mismos?

La evaluación existe tanto en el sector público como en el privado, pero los parámetros de valoración que se utilizan en esa evaluación son diferentes.

Dentro de esa evaluación, la calidad es un estándar, que a falta de recursos, ¿se pierde o por el contrario?cobra más valor?

Llevo años midiendo la competitividad, que no es sino la relación entre la calidad y el precio, y utilizándola como parámetro de evaluación. Por lo tanto, no es verdad que calidad y productividad sean antagónicas, porque cuando se mejora la calidad se mejora la productividad, sin ninguna duda.  Dentro del programa de formación de SEDISA, yo lo recomiendo, si se quiere solucionar los problemas de escasez hay que mejorar la productividad, y para eso lo mejor es poner en marcha estrategias que mejoren la calidad.

En este sentido, ¿qué aportan modelos como el EFQM de calidad y excelencia?

El modelo EFQM es un esfuerzo realizado por las empresas europeas por decirle a los directivos lo que tienen que hacer para ser buenos directivos. Pero es una autoevaluación, de manera que lo recomiendo para que el hospital lo adopte como herramienta para identificar las áreas de mejora  de este modelo, porque es a lo que conduce finalmente, pero para poder decir si un hospital ofrece una atención sanitaria de calidad no es suficiente. Para eso lo recomendado es la acreditación. Lo ideal sería que estos modelos fueran desarrollados por empresas privadas independientes, y de modo nacional. Desde SEDISA, por ejemplo, estamos trabajando con Ad Qualitatem, que es una fundación de Previsión Sanitaria, a nivel nacional y más o menos independiente. Personalmente yo desde que descubrí que existía un concepto que se llamaba calidad asistencial, he vivido preocupado por ella.

Para todo ello, y más en momentos de crisis, hace falta hacer una mejor gestión. ¿Qué define a un buen gestor?

Para mí un buen gestor no es el que tiene un buen currículum, los mejores resultados que yo he obtenido con directivos profesionales ha sido con ignorantes, es decir, profesionales que no se veían en la obligación de desaprender. Un gerente que tenga un curriculum maravilloso puede fracasar rotundamente en el hospital más sencillo del mundo, y otro que no ha ocupado nunca estos puestos de trabajo puede tener éxito profesional, lo he vivido. Lo importante es la potencialidad, lo que pueda llegar a hacer, y eso no se sabe, hay que apostar siempre. Para apostar me fijo en la calidad humana, ser una persona íntegra, valiente pero no temeraria, que no mienta jamás, ser muy resistente... Una vez en funcionamiento lo valoro según sus resultados, valoro el esfuerzo a través del rendimiento, porque el gerente de hospital no descansa nunca. De la realidad del centro no somos responsables, pero de mejorar esos resultados sí, por eso es tan importante medir los resultados, y no tanto la eficiencia, sino la mejora de la eficiencia.

Entonces, ¿por qué es tan importante tener hoy una gestión profesionalizada con una formación reglada?

Profesionalizar la gestión sí, pero decir que tienen que ser directivos profesionales los que hagan la gestión no es suficiente. Lo que pretende SEDISA es que los directivos sanitarios serán buenos profesionales de la dirección sanitaria. Los directivos sanitarios en este momento tienen buenos conocimientos en gestión, pero en general no tienen la capacidad suficiente para poder conseguir los resultados necesarios de su gestión. En mi opinión, sobran directivos sanitarios y faltan líderes sanitarios. El liderazgo es algo muy diferente de lo que necesita tener el directivo. El directivo tiene que dominar la complejidad, calcular indicadores, medir resultados, evaluar proyectos, etc. El líder, en cambio, no es aquel que convence, sino aquel que hace sentir, no se trata de vender ideas, sino de hacer sentir el deseo de cooperar, y eso se aprende. Hay mucha gente que cree que el líder nace, no es verdad, incluso los mejores líderes son capaces de aprender. Eso se consigue a base de que cambien por completo sus chips, porque en general el directivo que tenemos en el hospital es el controlador, el especialista del no, el que sabe todo mejor, pero necesitamos directivos que ayuden a los demás a hacer su trabajo, necesitamos facilitadores.

¿Cuál es la demanda que perciben de los propios gerentes en cuanto a formación?

Desconozco que haya ninguna encuesta de gerentes en la que estos hayan dicho lo que piden a las escuelas de formación de gestión. En las reuniones que tenemos los directivos de hospital sí que surgen estas ideas, pero no conozco nada de forma estructurada. Pero el problema que yo veo es que los gerentes no se plantean el aprendizaje, y de hecho en los cursos que organizamos normalmente pocas veces viene un gerente de un hospital. Lo cierto es que cuando planteamos un programa de formación, el problema que nos encontramos es precisamente ese, que no sabemos lo que quieren aprender los gerentes.

Es usted uno de los encargados del área de formación de SEDISA, ¿podría explicarnos cómo se plantean este problema y cuál es su propuesta?

Desde SEDISA tenemos una comisión que está tratando de elaborar el perfil profesional del gerente de hospital. Ya hemos elaborado varios borradores que están en discusión en este momento, y el resultado final lo decidirán dichas comisiones.

¿Por qué cree qué resulta difícil implantar este modelo, cuando resultaría en realidad un avance en eficiencia?

Porque uno de los problemas de la formación está en que es difícil enseñar a ser líder. De todas formas, el concepto de "aprender a ser líder" es algo muy moderno, y por lo tanto el que los directivos estén dispuestos a aprender eso es algo muy reciente.

Además de esta formación, resulta también fundamental la formación continuada de los médicos, que en gran parte proviene de los laboratorios farmacéuticos, ¿se notarán también los recortes a este respecto?

Pienso que los profesionales sanitarios españoles son los mejores formados del mundo, y eso se debe en gran parte a sus programas de formación, tanto de especialistas como de formación continuada. Se han producido muchos abusos, y ha habido mucha corrupción en torno a los programas de formación continuada. No creo que sea el principal problema que tengamos en este momento, creo que no se va a producir una disminución de la financiación en estos programas, ni a nivel técnico ni a nivel directivo.

Pero imaginando que pudiera llegar a pasar, ¿qué otras alternativas podrían manejarse?

Habría que buscar los recursos necesarios para hacerlo, porque dinero siempre habrá, el problema son las prioridades, y la formación es la Sanidad del futuro, lo que gastamos en formación no es un gasto, es una inversión.  En función de eso vamos a tener un nivel de profesionalidad, y el futuro depende de lo que hagamos ahora, en este momento.

¿Cuál es por tanto la perspectiva de futuro en cuanto a la formación de los gestores sanitarios a medio y largo plazo?

El futuro tiene que estar en la retribución equitativa de los gestores sanitarios, no puede estar en entredicho. A los directivos sanitarios hay que retribuirles de acuerdo con el mercado, porque si queremos tener los mejores directivos no les podemos pagar menos que a un buen profesional de la Medicina. Tampoco hay que retribuir en función del puesto que se ocupa, sino en función de los resultados que se logran. Por otro lado, estamos en un momento muy interesante, uno de los problemas que tiene la gestión sanitaria es su politización. He pasado por etapas en la que el político en el poder trataba de conseguir de la oposición que el tema sanitario no formara parte de la campaña política, porque todo eran defectos, el sistema era muy vulnerable. Después viví la situación inversa, cuando la oposición pedía que no se tratase el tema, porque donde antes todo eran fallos, ahora eran todo éxitos. Creo que es donde estamos en ese momento, y por eso los políticos quieren apuntarse los éxitos de la Sanidad, porque la población es muy sensible a los temas sanitarios. Pero se ha producido un hecho, que a mí me produce esperanza, el caso de Bankia. Las cajas de ahorros han sido gobernadas por políticos, y han fracasado estrepitosamente, si cunde el ejemplo, los políticos se retirarán de la gestión directa y pondrán al frente de los hospitales y de la Sanidad a los buenos profesionales.

Gestor de profesión y de vocación, José Antonio Moreno Ruiz, ha podido vivir la gestión sanitaria hospitalaria desde muchas perspectivas, por ejemplo en la gerencia del Hospital Universitario de Canarias o del Hospital Gregorio Marañón de Madrid. Por ello, hoy una de sus ocupaciones es la de trabajar dentro del grupo de formación de SEDISA, abogando por la necesidad de liderazgo dentro de los hospitales españoles, además de seguir reivindicando cuestiones eternas como la retribución por resultados, o la despolitización y profesionalización de la dirección sanitaria.

Ha podido ver cómo funciona la gestión en diferentes organizaciones, ¿qué diferencias ha podido apreciar entre ellas? ¿Aprenden los gestores de las experiencias de otros?

Diferencias existen, sobre todo entre lo público y lo privado, empezando por el enfermo, donde en lo público es usuario, y en lo privado elige, y por lo tanto en un cliente. Eso diferencia la postura del personal que atiende a los enfermos, aunque ya se ha corregido bastante y apenas se nota en los buenos profesionales. En cuanto a la gestión en el hospital público, uno sabe que no va a quebrar nunca. En cambio en el hospital privado hay una contabilidad financiera que hay que gestionar, y hay que lograr unos resultados, porque un hospital privado no puede estar en quiebra. En general en los hospitales públicos la retribución es igualitaria, en los hospitales privados no es así, el gerente gana el sueldo que le corresponde o que pacta en función de los resultados logrados, y esa es otra de las diferencias. Tampoco hay evaluación de resultados en el público y sí lo hay en el privado.  Lo que te piden en el sector público es que se cumplan los objetivos políticos de la consejería correspondiente, desde el punto de vista de la Sanidad. En el hospital privado no es así, la evaluación es ajustada a los resultados que se logran. En cuanto a aprender de otros, no conozco a casi ningún gerente de hospital que esté en la actitud de aprender, está en la actitud de enseñar, porque es la cultura corporativa, se les contrata porque saben, entonces aprender de otros les cuesta.

Dice que en lo público, se sabe que no va a quebrar nunca, ¿se puede mantener esa afirmación con la situación económica actual de la Sanidad pública en España?

No creo que se cierre ningún hospital público, por motivo de la crisis habrá problemas, cuando no los ha habido. Yo ya he vivido cuatro crisis y tres reformas sanitarias.

Y por eso mismo tiene una amplia experiencia. Uno de sus libros, precisamente,  habla de la gestión de servicios médicos y de unidades clínicas, ¿cuál es la clave en ese aspecto?

Para mí no hay diferencia entre la gestión de ambos, es una moda, una forma de superar el hándicap de animadversión generada de los directivos sanitarios respecto de los médicos, producida a mi juicio por miedo al poder médico. Se ha inventado lo de la gestión clínica con el objetivo de poner al frente de las unidades de gestión clínica a directivos no vitalicios. Había que conseguir eliminar del poder que había en el hospital a determinados médicos que tenían un puesto vitalicio de jefes. Pero yo no hago distinción, el nombre de jefe de servicios médicos o de unidades clínicas lo utilizo indistintamente. Algunos piensan que en las unidades de gestión clínica se integra al todo el personal que trabaja en ellas, y en las jefatura de servicios solamente se considera como miembros de esa unidad funcional a los médicos, pudiera ser.

Avanzamos hacia modelos de colaboración público privada para ser más eficientes, ¿se sobreentiende entonces que algo falla en la gestión pública pura?

No creo que falle la gestión pública, fallan los gerentes, los directivos. Una manera de decirles que tienen que hacer sus deberes es la colaboración público privada. Pero en los hospitales públicos puros, en donde los directivos hacen sus deberes, los resultados son mejores incluso que en los hospitales de colaboración público privada. Hay algunos modelos de colaboración público privada que en su propia estructura llevan el germen de la ineficacia. Son los modelos PFI en donde hay dos gerentes, el de la concesionaria y otro el público, y esto genera problemas. El modelo de estructura de  empresa pública tampoco facilita las cosas precisamente. El modelo PPP, en el que gestiona una sola entidad, me parece que sí puede suponer mayor eficacia y eficiencia.

Y en cuanto a estos nuevos modelos, ¿hay suficiente evaluación de los mismos?

La evaluación existe tanto en el sector público como en el privado, pero los parámetros de valoración que se utilizan en esa evaluación son diferentes.

Dentro de esa evaluación, la calidad es un estándar, que a falta de recursos, ¿se pierde o por el contrario?cobra más valor?

Llevo años midiendo la competitividad, que no es sino la relación entre la calidad y el precio, y utilizándola como parámetro de evaluación. Por lo tanto, no es verdad que calidad y productividad sean antagónicas, porque cuando se mejora la calidad se mejora la productividad, sin ninguna duda.  Dentro del programa de formación de SEDISA, yo lo recomiendo, si se quiere solucionar los problemas de escasez hay que mejorar la productividad, y para eso lo mejor es poner en marcha estrategias que mejoren la calidad.

En este sentido, ¿qué aportan modelos como el EFQM de calidad y excelencia?

El modelo EFQM es un esfuerzo realizado por las empresas europeas por decirle a los directivos lo que tienen que hacer para ser buenos directivos. Pero es una autoevaluación, de manera que lo recomiendo para que el hospital lo adopte como herramienta para identificar las áreas de mejora  de este modelo, porque es a lo que conduce finalmente, pero para poder decir si un hospital ofrece una atención sanitaria de calidad no es suficiente. Para eso lo recomendado es la acreditación. Lo ideal sería que estos modelos fueran desarrollados por empresas privadas independientes, y de modo nacional. Desde SEDISA, por ejemplo, estamos trabajando con Ad Qualitatem, que es una fundación de Previsión Sanitaria, a nivel nacional y más o menos independiente. Personalmente yo desde que descubrí que existía un concepto que se llamaba calidad asistencial, he vivido preocupado por ella.

Para todo ello, y más en momentos de crisis, hace falta hacer una mejor gestión. ¿Qué define a un buen gestor?

Para mí un buen gestor no es el que tiene un buen currículum, los mejores resultados que yo he obtenido con directivos profesionales ha sido con ignorantes, es decir, profesionales que no se veían en la obligación de desaprender. Un gerente que tenga un curriculum maravilloso puede fracasar rotundamente en el hospital más sencillo del mundo, y otro que no ha ocupado nunca estos puestos de trabajo puede tener éxito profesional, lo he vivido. Lo importante es la potencialidad, lo que pueda llegar a hacer, y eso no se sabe, hay que apostar siempre. Para apostar me fijo en la calidad humana, ser una persona íntegra, valiente pero no temeraria, que no mienta jamás, ser muy resistente... Una vez en funcionamiento lo valoro según sus resultados, valoro el esfuerzo a través del rendimiento, porque el gerente de hospital no descansa nunca. De la realidad del centro no somos responsables, pero de mejorar esos resultados sí, por eso es tan importante medir los resultados, y no tanto la eficiencia, sino la mejora de la eficiencia.

Entonces, ¿por qué es tan importante tener hoy una gestión profesionalizada con una formación reglada?

Profesionalizar la gestión sí, pero decir que tienen que ser directivos profesionales los que hagan la gestión no es suficiente. Lo que pretende SEDISA es que los directivos sanitarios serán buenos profesionales de la dirección sanitaria. Los directivos sanitarios en este momento tienen buenos conocimientos en gestión, pero en general no tienen la capacidad suficiente para poder conseguir los resultados necesarios de su gestión. En mi opinión, sobran directivos sanitarios y faltan líderes sanitarios. El liderazgo es algo muy diferente de lo que necesita tener el directivo. El directivo tiene que dominar la complejidad, calcular indicadores, medir resultados, evaluar proyectos, etc. El líder, en cambio, no es aquel que convence, sino aquel que hace sentir, no se trata de vender ideas, sino de hacer sentir el deseo de cooperar, y eso se aprende. Hay mucha gente que cree que el líder nace, no es verdad, incluso los mejores líderes son capaces de aprender. Eso se consigue a base de que cambien por completo sus chips, porque en general el directivo que tenemos en el hospital es el controlador, el especialista del no, el que sabe todo mejor, pero necesitamos directivos que ayuden a los demás a hacer su trabajo, necesitamos facilitadores.

¿Cuál es la demanda que perciben de los propios gerentes en cuanto a formación?

Desconozco que haya ninguna encuesta de gerentes en la que estos hayan dicho lo que piden a las escuelas de formación de gestión. En las reuniones que tenemos los directivos de hospital sí que surgen estas ideas, pero no conozco nada de forma estructurada. Pero el problema que yo veo es que los gerentes no se plantean el aprendizaje, y de hecho en los cursos que organizamos normalmente pocas veces viene un gerente de un hospital. Lo cierto es que cuando planteamos un programa de formación, el problema que nos encontramos es precisamente ese, que no sabemos lo que quieren aprender los gerentes.

Es usted uno de los encargados del área de formación de SEDISA, ¿podría explicarnos cómo se plantean este problema y cuál es su propuesta?

Desde SEDISA tenemos una comisión que está tratando de elaborar el perfil profesional del gerente de hospital. Ya hemos elaborado varios borradores que están en discusión en este momento, y el resultado final lo decidirán dichas comisiones.

¿Por qué cree qué resulta difícil implantar este modelo, cuando resultaría en realidad un avance en eficiencia?

Porque uno de los problemas de la formación está en que es difícil enseñar a ser líder. De todas formas, el concepto de "aprender a ser líder" es algo muy moderno, y por lo tanto el que los directivos estén dispuestos a aprender eso es algo muy reciente.

Además de esta formación, resulta también fundamental la formación continuada de los médicos, que en gran parte proviene de los laboratorios farmacéuticos, ¿se notarán también los recortes a este respecto?

Pienso que los profesionales sanitarios españoles son los mejores formados del mundo, y eso se debe en gran parte a sus programas de formación, tanto de especialistas como de formación continuada. Se han producido muchos abusos, y ha habido mucha corrupción en torno a los programas de formación continuada. No creo que sea el principal problema que tengamos en este momento, creo que no se va a producir una disminución de la financiación en estos programas, ni a nivel técnico ni a nivel directivo.

Pero imaginando que pudiera llegar a pasar, ¿qué otras alternativas podrían manejarse?

Habría que buscar los recursos necesarios para hacerlo, porque dinero siempre habrá, el problema son las prioridades, y la formación es la Sanidad del futuro, lo que gastamos en formación no es un gasto, es una inversión.  En función de eso vamos a tener un nivel de profesionalidad, y el futuro depende de lo que hagamos ahora, en este momento.

¿Cuál es por tanto la perspectiva de futuro en cuanto a la formación de los gestores sanitarios a medio y largo plazo?

El futuro tiene que estar en la retribución equitativa de los gestores sanitarios, no puede estar en entredicho. A los directivos sanitarios hay que retribuirles de acuerdo con el mercado, porque si queremos tener los mejores directivos no les podemos pagar menos que a un buen profesional de la Medicina. Tampoco hay que retribuir en función del puesto que se ocupa, sino en función de los resultados que se logran. Por otro lado, estamos en un momento muy interesante, uno de los problemas que tiene la gestión sanitaria es su politización. He pasado por etapas en la que el político en el poder trataba de conseguir de la oposición que el tema sanitario no formara parte de la campaña política, porque todo eran defectos, el sistema era muy vulnerable. Después viví la situación inversa, cuando la oposición pedía que no se tratase el tema, porque donde antes todo eran fallos, ahora eran todo éxitos. Creo que es donde estamos en ese momento, y por eso los políticos quieren apuntarse los éxitos de la Sanidad, porque la población es muy sensible a los temas sanitarios. Pero se ha producido un hecho, que a mí me produce esperanza, el caso de Bankia. Las cajas de ahorros han sido gobernadas por políticos, y han fracasado estrepitosamente, si cunde el ejemplo, los políticos se retirarán de la gestión directa y pondrán al frente de los hospitales y de la Sanidad a los buenos profesionales.