En el despacho de trabajo de Manuel Bayona (Jaén, 1956) hay un pequeño reloj de arena que le sirve para tener el tiempo siempre presente, según confiesa. Cambió el estetoscopio por las tareas de directivo hace una década y asegura que su madre es la que más le reprocha 'tantos años de estudio para estar ahora moviendo papeles'. Actualmente dirije el distrito sanitario Costa del Sol, en Málaga, y preside el Comité Organizador del XIV Congreso de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria que se celebrará del 26 al 28 de octubre en esa ciudad andaluza.
El lema del congreso es 'Dirección basada en la evidencia'. ¿Por qué?
Hemos querido trasladar a la gestión sanitaria el principio de la práctica clínica: la Medicina basada en la evidencia. Para tomar las mejores decisiones posibles hay que tener en cuenta la evidencia científica disponible y disminuir la variabilidad. En la gestión ocurre exactamente igual. La toma de decisiones debe de sustentarse en la evidencia, no en la intuición. Y en este recorrido desde la intuición a la evidencia intervienen el aprendizaje, la experiencia, la actitud de mejora continua y la información objetiva que te permita tomar decisones acertadas.
¿Se ha abusado de la intuición en la gestión del sistema sanitario?
La intuición tiene su valor. Neurobiólogos como Antonio Damasio y divulgadores científicos como Eduardo Punset están poniendo sobre la mesa nuevos paradigmas y afirman que de lo primero que hay que fiarse es de la intuición, la mejor defensa del ser humano, que le permite responder de manera inmediata en determinadas situaciones críticas, cuando el reloj cuenta y tienes que dar una respuesta... Ahora bien, cuando hay conocimientos, formación, experiencia y compromiso, es más probable que la intuición no falle. Aplicar la mejor evidencia disponible favorecerá el buen trabajo, la planificación y la organización. Las reflexiones importantes hay que sustentarlas en el dato que te permite tomar la mejor decisión posible.
¿Cómo será el congreso?
Tendrá un programa científico riguroso, pero a la vez práctico y ameno. Queremos que interese. También habrá tiempo para compartir experiencias y ver dónde podemos mejorar. Esperamos que asistan más de 600 directivos de Atención Primaria de toda España. Se celebrará en un lugar céntrico de Málaga porque hemos querido hacer un congreso accesible, cercano y amigable, que no suponga perder tiempo en desplazamientos, donde todo esté al alcance de la mano: actividades científicas, lúdicas, un paseo por la ciudad, o un atardecer por la playa.
¿Qué tienen en común las personas con responsabilidad de gestión en la Atención Primaria?
El objetivo común de los directivos es mejorar en nuestro trabajo, alcanzando resultados acordes con la misión de nuestra organización. Somos un colectivo muy comprometido con su trabajo, la sociedad, los profesionales y los resultados. Es llamativo que en nuestro país tengamos los mejores indicadores sanitarios de Europa gastando menos dinero. Hacemos una buena inversión.
¿Qué temas se tratarán en el congreso?
Hemos planteado seis mesas de trabajo. La primera versa sobre la dirección basada en la evidencia, en la que estará presente el mundo de la empresa y la Universidad. Es importante orientar la formación al desarrollo social, cultural y tecnológico. Queremos contar con directivos emprendedores de compañías innovadoras para que aporten elementos que nos ayuden a evaluar cómo lo estamos haciendo nosotros, identificar qué hacen los mejores, y poder copiar. Tambien participará la Universidad, porque es básico que la formación universitaria y la investigación estén orientadas a la salida empresarial, tanto en grado como en posgrado, respondiendo a las necesidades que la sociedad demanda en cada momento.
Otra de las mesas está dedicada a la gestión clínica y modelos organizativos de Atención Primaria de salud.
Hablaremos de la nueva gestión clínica y las experiencias de éxito de distintas comunidades. En estos momentos, Andalucía lidera el desarrollo de la gestión clínica como un espacio compartido, multiprofesional, con un elevado nivel de autonomía y corresponsabilidad, y existen diferentes experiencias a nivel nacional que van en esta línea. La Atención Primaria de salud siempre ha asumido retos tecnológicos -como la historia digital, la receta electrónica- , planes de calidad, seguridad clínica, etc., existiendo siempre un objetivo: alcanzar la máxima eficiencia. En este congreso conoceremos diferentes modelos, su efectividad y eficiencia, qué cuesta cada uno, cómo lo hace, qué resultados tienen y cuáles son los factores clave de éxito.
¿Qué comunidad está haciendo mejor los deberes?
Es indudable que cada comunidad se esfuerza para alcanzar sus retos y tiene sus valores. La que más conozco es Andalucía, con una trayectoria por la mejora continua larga y firme en el tiempo. En el plan de calidad del año 2000 ya se definía el modelo de gestión de personas, la financiación, la evaluación de lo que hacemos -y si no funciona, cambiarlo-, la prospectiva identificando demandas futuras y qué hacer para afrontarlas, la investigación y el desarrollo del talento en la organización, de manera que repercuta en resultados para aplicarlos en el sistema sanitario y la comunicación. Estas líneas estratégicas de hace más de una década han permitido que en la actualidad el sistema sanitario público haya ganado en calidad, transparencia (lo que haces, cómo lo haces y los resultados que consigues), nuevos derechos de los ciudadanos (decretos de garantías y derechos de nueva generación), nuevas tecnologías aplicadas a la salud, desarrollo de la investigación biomédica, etc.
¿Por qué hay una mesa del congreso sobre salud pública?
En los sistemas sanitarios desarrollados los expertos están de acuerdo en que más dinero no significa más salud para las personas. Hay que buscar brechas de oportunidades que incrementen la salud de la población. ¿Dónde? En la salud pública. La prevención, la educación sanitaria, el ejercicio físico, la dieta sana, el uso adecuado de medicamentos... Son ejemplos. Se trata de alejarnos de hábitos poco saludables que favorecen enfermedades como la hipertensión, la diabetes, etc. Y cambiarlos por estilos de vida saludables no sólo para vivir más, sino con más calidad de vida.
Otro de los espacios está reservado a lo que han llamado 'Gestionar en tiempos revueltos'.
Aunque el momento presente lo reclama, no hemos querido hablar de 'Gestionar en tiempos de crisis'. Fundamentalmente porque la crisis no es un fenómeno nuevo que conozcamos ahora, crisis ha habido a lo largo de la historia, y tendremos que aprender a gestionar mejor el día a día, y evitar las 'pequeñas crisis diarias', respondiendo con resultados a una adecuada planificación, al cumplimiento presupuestario, a los objetivos, etc. En la mesa queríamos ver situaciones críticas entendidas como oportunidades. La incertidumbre del directivo para tomar decisiones, por ejemplo. Cómo integrar talento, conocimiento, experiencias y actitudes... debatir sobre si hay crisis de directivos o directivos en crisis, ¿con qué preprosición jugamos? ¿Directivos para la crisis, ante, bajo la crisis? ¿Somos causa o consecuencia?
¿Cuál es su preposición preferida?
Yo díría directivos ante la crisis para afrontarla con valentía y serenidad. Estoy convenicido de que la crisis es la oportunidad para aprender a hacer las cosas de otra manera. El mundo no va a volver atrás. Creo que hay que estar preparados, con mente abierta, para afrontar los retos del día a día y dar la mejor cara al futuro. El futuro está ahí y si no somos capaces de hacerlo, otros lo van a hacer por nosotros. Hay mucha gente joven con ganas y eso es importante. Seamos optimistas. Estoy convencido, como decía mi amigo Emilio Duró, de que el optimismo es rentable y además se puede aprender. Hay que hacer un esfuerzo. Los resultados son mejores, pero sobre todo, nuestra gente lo agradecerá.
Pero el optimismo no es muy popular últimamente.
La crisis y la incertidumbre hay que afrontarlas. Esconderse no tiene sentido. El drama quizás tampoco. Pero puedes afrontarla con una actitud o con otra, y eso lo eliges tú. Hacer las cosas de una manera también tiene su recompensa. Si hacemos los deberes cada día, nos garantizamos un futuro mejor, evitando meternos en una burbuja de la que no podamos salir o arriesgarnos a que te deje al descubierto.
Han elegido a un periodista como moderador de una de las mesas del congreso.
Se trata de una mesa redonda en torno al ciudadano y la salud, y queremos contar con los medios de comunicación como generadores de opinión que son. Queremos establecer elementos de corresponsabilidad del ciudadano en la gestión de su propia salud contando con un periodista que explorará, a través del discurso de los ponentes, las diferentes maneras de entender mejor a tres colectivos: la administración sanitaria, los profesionales de la salud y la ciudadanía. Las actitudes paternalistas están desapareciendo. Hoy el ciudadano está más informado y puede venir a la consulta más documentado sobre su enfermedad que el propio médico que le atiende. La ciudadanía está mucho más formada e informada y necesita tomar decisiones y liderar su proceso de salud. El médico tendrá que convertirse en el aliado experto que acompaña al paciente, no el experto que decide. Habrá que contar más con la opinión del ciudadano. Por eso es importante incoporar al ciudadano en la gestión.
¿Por qué han elegido a José Manuel Casado para la conferencia de clausura?
La conferencia se titula 'El mantra del talento', que es el título del último libro de este experto en recursos humanos. En todos sus libros, él ha sabido anticiparse a lo que ocurriría años después. En este volumen expone de manera muy amena la situación actual en el mundo, el papel de los países emergentes como China, India o Brasil, el sentido del talento en las organizaciones, el conocimiento y la formación. Casado tiene esa visión futurista que se convierte en presente en muy poco tiempo, y nos aporta claves para estar preparados y actuar.
¿Qué importancia tiene el talento?
La tiene toda. La Sanidad es en sí una 'organización del talento'. Nuestra tarea como directivos es ser capaces de identificar el talento de la gente con la que trabajamos y de generar el entorno adecuado que permita que se desarrolle, y todo ello de manera optimista y constructiva. En definitiva, se trata de que a la gente le guste venir a trabajar y a dar lo mejor de sí misma. Al final, el directivo no es más que un facilitador que consensúa, apoya, lidera y facilita que los profesionales hagan su trabajo de la mejor manera posible. Pero el que tiene el valor en el sistema sanitario es el profesional, el que se sienta delante del paciente. Ese es el momento de la verdad. Nosotros los gestores asumimos una responsabilidad planificando y garantizando que el ciudadano sea atendido en tiempo y forma y que los profesionales hagan su trabajo de manera excelente.
Italia apuesta por el copago sanitario. ¿Hay alguna opinión sobre esto en la SEDAP?
Dentro de la Sociedad no lo hemos discutido. Puedo hablar en mi nombre. La Sanidad pública en España tiene un importante valor: su gran calidad, y además, cuesta menos que en otros países. España gasta un 6,1 por ciento del PIB en Sanidad, tres veces menos que en EE.UU. donde hay 35 ó 40 millones de personas sin derecho a la Sanidad pública. el Reino Unido gasta un 11 por ciento. Francia, un 10,5 por ciento, Italia tambien gasta más que nosotros y no todo el mundo tiene una cobertura universal y gratuita. En Inglaterra los pacientes pagan las recetas. El copago perjudica a quienes menos recursos tienen, arriesgando que los que más lo necesitan dejen de ir al médico en situaciones clave. En Andalucía trabajamos por gastar lo justo, por ejemplo en medicamentos, utilizando criterios de calidad y seguridad clínica. En este distrito sanitario se efectuaba prescipción por principio activo en el 59 por ciento de los casos en 2006. En cinco años hemos pasado a un 83 por ciento. Aumentar un 20 por ciento el principio activo nos ha supuesto un ahorro de 4,5 millones de euros en un año. Atendemos a medio millón de personas. El sistema sanitario público tiene márgenes de mejora en eficiencia y esos márgenes tienen que seguir trabajándose por legitimidad y responsabilidad con sociedad.
Se podría pensar que tras el gasto famacéutico no hay más pastel en el que ahorrar.
Cuando ese gasto se reduzca, probablemente y en paralelo, tiene que haber otros. Por ejemplo, en este momento nuestra apuesta son las unidades de gestión clínica. Todas las comunidades autónomas buscan la manera de que los centros tengan más autonomía. El trabajo en Sanidad es un trabajo en equipo y son los profesionales sanitarios los que deciden qué se gasta en su unidad. Los profesionales sanitarios tienen grandes oportunidades de identificar nichos de mejora en calidad, seguridad y eficiencia. La etapa de la Medicina medicalizada ya ha pasado. Incorporar las nuevas tecnologías no es un fin, sino incorporarlas para dejar de hacer las cosas que se hacían antes. No podemos duplicar recursos o procedimientos, gestionando procesos con nuevas tecnologías y manteniendo los antiguos procedimientos y duplicando el trabajo.
Hay quien defiende el copago para evitar asitencias al médico que no proceden, como el caso de personas de edad avanzada que buscan compañía. Desde el punto de vista de quienes se dedican a la gestión, ¿realmente esto es un problema?
La Sanidad pública tiene un 'handicap' y es que su 'target' es muy variado, y las necesidades de nuestros clientes también. No obstante, los equipos multiprofesionales de nuestros centros están preparados para identificarlas y abordarlas de manera específica y concreta.
Para usted es importante la gestión del tiempo. ¿SEDAP ha deliberado sobre el tiempo necesario que cada paciente debe estar en consulta, como piden ciertos colectivos profesionales?
De lo que estamos convencidos es de que a cada paciente hay que darle el tiempo que necesite. Habrá pacientes de cinco minutos, otros de 15 y otros que no deberían acudir a consulta. Ni todo el mundo viene todos los días ni le podemos pedir las mismas cosas. El centro de salud, como unidad de gestión clínica, multiprofesional, debe establecer mecanismos para que eso sea así. Cada centro tiene que organizar su actividad, responsabilidades y la manera más efectiva de atender cada tipo de necesidad. Es importante que el médico tenga la libertad de organizar su tiempo, apoyándose del resto de profesionales de la unidad clínica y que funcionen como un verdadero equipo.
¿Cuáles son las claves de una buena gestión en la Atención Primaria?
Las cuatro C: conocimiento, compromiso, conciliación y comunicación. Lo que tiene que ver con afrontar serenamente la organización de un equipo de personas que se dedican a la salud de la ciudadanía. Ésa es la clave en salud. Un médico no ve números, sino pacientes. La clave tiene que estar en identificar el talento de la gente y generar espacios adecuados para que la gente preste sus servicios de manera satisfactoria. Ése es el aval para obtener los mejores resultados.
¿Cómo está la formación de quienes se ocupan de la gestión sanitaria?
Desde la Universidad a las empresas existe una amplia gama de formación posgrado, máster y cursos de gestión sanitaria. El conocimiento es accesible. Otra cosa es aplicarlo y gestionar el compromiso. El gestor sanitario asume sus funciones con valores que van más allá de la cuenta de resultados. Otro factor importante es la experiencia, que te enseña a mejorar cada día. Pero la tarea del gestor es aunar el conocimiento que has adquirido, el compromiso con tu equipo y las responsabilidades con tu organización, para alinearlo y extenderlo a quienes trabajan contigo. Son la suma de muchas responsabilidades las que consiguen resultados, aplicando la coherencia entre lo que dices y haces y grandes dosis de comunicación.
¿Cuál es la importancia de la comunicación?
Un directivo que no trabaja la comunicación lo tiene complicado para liderar a su equipo. La gente necesita estar conectada con su jefe y el jefe necesita estar conectado con su gente. Esto hace que se forme equipo y que puedas liderarlo. El equipo real es la contribución que cada uno aporta a esa unión y como jefe debes saber identificar qué puede aportar cada uno al equipo para que funcione y que el engranaje sea perfecto. Y luego, ser capaz de evaluar. Es duro decirle a cada uno dónde está y cuál es su camino de mejora, pero así tiene que ser.
¿Por qué es complicado?
Porque es duro decirle a un profesional: 'Tú estás en el 5 sobre 10'. A los profesionales sanitarios hay una cosa que nunca nos ha gustado y es el café para todos. Hay profesionales magníficos, otros supermagníficos y otros que hacen lo justo. Hay que diferenciar eso. Y es importante la retribución. Hay que incentivar el especial rendimiento y el desempeño que tienen los profesionales. Es positivo un plan de desarrollo profesional que te permita ir subiendo de nivel como médico o enfermera, pero no en función de la antigüedad, sino de las competencias acreditadas que cada profesional va desarrollando.
¿Cómo está el acceso de las mujeres a los puestos directivos en España?
Un estudio de IESE del año 2004 ponía de manifiesto el bajo porcentaje de mujeres directivas en las empresas. Recientemente una consultora de recursos humanos daba el dato de que sólo el 27 por ciento de los directivos en España eran mujeres. En el Distrito Costa del Sol estamos al 50 por ciento, lo que es razonable si tenemos en cuenta que más del 60 por ciento de la plantilla son mujeres.
¿Hombres y mujeres tienen estilos de gestionar diferentes?
Hay mucho escrito sobre el tema. Mi opinión personal es que el estilo de liderazgo más efectivo es el que tenga más capacidad de adaptarse al momento y al equipo de profesionales con los que trabaja. El estilo autoritario, que típicamente se atribuye al hombre, puede tener su utilidad en algún momento puntual. Y el estilo persuasivo, participativo o delegador pueden tener sentido en otros momentos. Pero ser capaz de combinarlos en función del momento del equipo, de su formación y de su evolución puede proporcionar más exitos.
¿Tienen preponderacia las mujeres y los hombres por un estilo u otro?
Depende. En el distrito Costa del Sol lo hemos estudiado y hay cosas curiosas. El tópico de que la mujer usa un estilo más persuasivo no se ha cumplido. Los hombres emplean más esa forma de dirigir, mientras que las mujeres usan un estilo más directivo. En nuestro estudio sí hemos encontrado correlación significativa entre los estilos directivo y persuasivo con directivos veteranos, y los estilos participativo y delegador que se asocian a directivos más jóvenes.
¿SEDAP cree necesario pasar por procesos de formación antes de convertirse en gestor?
Es básica la formación en economía de salud, calidad, evaluación, gestión de equipos, comunicación, incentivación y la perspectiva del trabajo orientada al cliente. Se trata de ser capaces de equilibrar calidad, comunicación, accesibilidad e impacto económico. SEDAP y su Fundación organizan jornadas y cursos de directivos. Creemos que hay que ofrecer la posibilidad de adquirir y mejorar la formación 'in situ', que los directivos se relacionen entre sí y aprendan de los mejores.
¿Recomendaría un número mínimo de años de atención al paciente antes de pasar a los despachos?
Más que de números se trata de capacidad y actitudes, y la experiencia como un valor añadido. Es importante conocer de primera mano lo que hay en el día a día en un centro sanitario.
¿Por qué es importante el tiempo para usted?
Las respuestas son tales cuando se dan a tiempo. Para los pacientes es muy importante el tiempo. Éste es un factor determinante del grado de satisfacción de los servicios y tenemos ejemplos en las urgencias o las listas de espera. Puede haber una respuesta excelente, pero si llega tarde, el paciente no la valora. No hay que agobiarse con el tiempo, pero sí tenerlo en cuenta y darle su justo valor.