El Círculo de Gestión Sanitaria es una iniciativa de la Organización Española de Hospitales y Centros de Salud (OEHSS) y de la Fundación Bamberg, con el apoyo de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), en la que gerentes y directores médicos de hospitales y gestores clínicos, tanto directores de Institutos como de Áreas de Gestión Clínica, se reúnen para analizar algunos de los temas más relevantes en el ámbito de la gestión asistencial, clínica, farmacéutica y tecnológica de los hospitales y de las áreas sanitarias españolas. En su primer encuentro, los expertos abordaron, fundamentalmente, el tema de la incorporación y la gestión de la innovación en los centros sanitarios, tanto desde el punto de vista de la organización, como de los recursos tecnológicos y humanos. Asimismo, mediante su participación en el Foro Renacer, el Círculo de Gestión Sanitaria se propone trabajar sobre aspectos tales como las ventajas e inconvenientes de los distintos modelos sanitarios y la evaluación de las nuevas fórmulas de gestión, sin olvidar la gestión de un espacio socio-sanitario. la ética y los valores de los profesionales sanitarios y de los pacientes y el papel del paciente ante un nuevo modelo sanitario analizando la relación de los ciudadanos y los servicios sanitarios. y la auto-responsabilización de los ciudadanos y su participación en las decisiones de gestión, así como la importancia de la educación para la salud.
¿Qué es exactamente el Círculo de Gestión Sanitaria? ¿Cuáles son sus funciones? ¿Cuenta con algún tipo de apoyo institucional?
Es una nueva organización, que nace auspiciada por la Organización Española de Hospitales y Centros de Salud (OEHSS) y la Fundación Bamberg, con el apoyo de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA). Su objetivo es ser un foro de debate sobre temas de gestión sanitaria a todos los niveles, tanto en la Sanidad pública como en la privada. en el ámbito de la Atención Primaria y la Especializada. de gestión de tecnologías. de medicamentos? En definitiva, es un foro abierto y libre en el que se harán reuniones cada dos meses para tratar temas puntuales de gestión que serán propuestos por los propios participantes. Al final de las reuniones se elaborarán unas conclusiones, cuyo valor añadido será concretado en diversas publicaciones, de manera que estas ideas sean accesibles al conjunto de agentes del sector sanitario, bien sean políticos, gestores, responsables sanitarios y resto de agentes en general. La primera reunión, en la que se abordó, fundamentalmente, el tema de la incorporación y la gestión de la innovación en los centros sanitarios, tanto desde el punto de vista de la organización, como de los recursos tecnológicos y humanos, fue un éxito de convocatoria, ya que acudieron numerosos gerentes y directores médicos de hospitales y gestores clínicos, entre otros, y, además, las intervenciones fueron interesantísimas.
En estos momentos, sólo contamos con apoyo de la industria sanitaria, como Boston Scientific, a quien agradezco su colaboración, pero intentaremos ampliar estos apoyos en colaboración con otras instituciones tanto públicas como privadas.
¿Cuáles son los retos de futuro a corto, medio y largo plazo?
Convertirnos en una referencia nacional, e incluso para el mundo de habla hispana, en todos los temas de gestión sanitaria a todos los niveles, desde los más bajos a los de la alta política sanitaria. Nuestro objetivo es ser escuchados, aportar valor y arrojar luz sobre aquello que consideramos interesante como, por ejemplo, hablar de temas de economía de la salud, entre otros. Todo girando, no sólo en torno al paciente, sino también teniendo en el centro al ciudadano que todavía no está enfermo y cuya salud ha de ser preservada.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la gestión clínica, asistencial, farmacéutica y tecnológica en estos momentos en los hospitales y áreas sanitarias de España?
En la actualidad, las fortalezas son la enorme capacidad científica de los hospitales y de los sanitarios españoles, no sólo los médicos, también la Enfermería, la Farmacia y otras profesiones. El nivel es altísimo y nuestros profesionales se cotizan muy bien, no sólo en toda Europa, sino en el resto del mundo. Por tanto, el factor humano es uno de nuestros puntos fuertes. Por otro lado, como debilidades, la escasa capacidad de autonomía que tiene la gestión sanitaria, sobre todo, en el sector público, puesto que está muy funcionarizada. Si en una organización, el responsable de la gestión, no puede dirigir, por ejemplo, los recursos humanos, debido a los encorsetamientos funcionariales, su labor se hace complicada y dificultosa. A esto se suma el momento económico ya que, si bien en otras épocas, en el sector público, se invirtió de una manera desordenada, ahora la situación es distinta y los recursos, que son escasos, no llegan para mantener, garantizando la sostenibilidad, los niveles deseados de inversiones. En cualquier caso, hay que sacar provecho de la adversidad y de los problemas actuales y poder corregir disfunciones e inequidades que, cuando la situación se equilibre, nos haga despegar con más fuerza y podamos relanzar la actividad y mejorar la gestión con más medios. Hoy nos tenemos que acostumbrar a gestionar con menos medios, pero cuando tengamos más, gracias a lo que hemos aprendido, sabremos gestionar mejor.
¿Cuál debería ser el modelo de futuro de gestión de la salud?
Todo el mundo coincide en que la colaboración público-privada es una fórmula imprescindible, ahora hay que ver cuál es el modelo más adecuado porque en este tema nada es verdad ni mentira, todo tiene sus pros y sus contras y deberá ser estudiado despacio y en profundidad.
¿Es necesario incrementar el nivel de autogestión de los hospitales públicos?
Por supuesto, sobre todo, en este ámbito de colaboración público-privada. A los hospitales públicos se les tiene que dar la oportunidad de poder competir con los hospitales privados y, para ello, han de hacerlo con la misma autonomía y en igualdad de condiciones, tanto en recursos humanos como tecnológicos o económicos? Hace unos años, los hospitales públicos estaban mejor dotados tecnológicamente que los privados y, ahora, estamos asistiendo a una inversión de la situación. A mi juicio, la inversión en altas tecnologías está muy limitada en los hospitales públicos y, por el contrario, en los hospitales privados se está invirtiendo más. Es por todo esto que una mayor autonomía en la gestión es fundamental, a pesar de ser algo que choca con los regímenes funcionariales de los hospitales públicos. Por ejemplo, en Estados Unidos, aunque la gente cree que la Sanidad es privada, no es cierto, hay hospitales públicos, como el MD Anderson de Houston, que es un hospital de la Universidad de Texas, una universidad pública. Estos centros sí tienen una autonomía de gestión que les permite competir. Para que esto sea una realidad en España es necesaria una voluntad política.
¿Es la despolitización una vía para garantizar la sostenibilidad de la Sanidad?
Es una obligación. El primer deber de los políticos es no politizar la vida cotidiana y actuar hasta donde tienen que hacerlo y, en este sentido, dejar a los gestores de la salud que tomen las decisiones basadas en criterios técnicos.
¿Cuál es su valoración sobre el proceso de externalización de la gestión sanitaria de los 6 hospitales de Madrid?
En mi opinión, el camino que se ha seguido en esta comunidad no es el mejor. Yo defiendo la colaboración público-privada pero, en este caso, no creo que la decisión haya sido acertada. Además, desconozco si los jueces han detenido el proceso más por defectos de forma que por defectos de fondo. Creo que hay modelos más adecuados y menos discutibles, como que el ciudadano elija de verdad. Que exista libre elección, pero no sólo de hospitales sino de sistema. Hay sistemas, como el MUFACE, en el que los funcionarios eligen si quieren Sanidad pública o privada, incluso, dentro de la privada pueden elegir con qué compañía privada quieren ejercer esa libertad de elección.