El sector sanitario analiza nuevas formas de relación colaborativa con la Administración

La relación tradicional entre el cliente y el proveedor debe cambiar hacia nuevas formas de vínculo colaborativo con la Administración sanitaria. Es una de las principales conclusiones del V Congreso Nacional de Relaciones Institucionales del Sector Salud, que en esta edición tiene como lema ‘Más que nunca, flexibilidad y trabajo conjunto ante la nueva realidad sanitaria y farmacéutica’. El encuentro, que continúa y concluye este martes, se celebra en el Hospital Universitario 12 de Octubre de Madrid. Una de las mesas ha abordado las ‘Nuevas estrategias de diálogo frente a la mejora del Sistema Nacional de Salud’, con la intervención de Dionisio López Bellido, del Servicio Gallego de Salud (SERGAS) y Antoni Gilabert, del Consorci de Salud y Social de Cataluña (CSC). Quedó vacía la silla destinada a Isabel Pineros como representante de la Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social. La moderadora ha sido Natividad Calvente, del Comité Organizador del Congreso. Co-creación e integración López Bellido ha comentado que todo el mundo habla de “innovación”, pero se ha mostrado escéptico: “La innovación no es una ocurrencia, sino que debe hacerse de una forma sistemática. El 90 % del éxito se debe al trabajo, y el 10 % restante, al talento. El equipo tiene que ser capaz y experto”. En este punto, el representante de la Sanidad gallega ha asegurado que odia la palabra “multidisciplinariedad”, porque “todavía no existe la multidisciplina”, sino que cada especialidad intenta “pescar” al paciente. En el ejemplo de “proyecto de innovación” que ha planteado intervienen diversos factores, como el Living-Lab, que es una forma de co-creación e integración. También Antoni Gilabert ha expuesto un modelo de proyecto de innovación, basado en un taller realizado por profesionales relacionados con el Acceso al Mercado. Las tres ideas centrales de las que se partía eran:

1. No existe una visión común, sino que cada uno tiene su propio criterio. En unos casos el ‘market access’ lo lleva un comercial; en otros, el departamento de relaciones institucionales. Los objetivos no están claros. Algunas personas defienden que el ‘market access’ solo es necesario cuando existe un lanzamiento.

2 Algunas voces defienden que se trata de un proceso de compañía, con un enfoque más amplio y con la decisión de varios departamentos. Se deben tener en cuenta las cuestiones económicas y la generación de valor.

3. Definición: la misión de un equipo de relaciones institucionales - market acces es generar de manera proactiva un entorno que facilite el acceso a la innovación.

“¿Cómo se puede favorecer el acceso a la innovación?”, se ha preguntado Gilabert. “Se trata de aportar, recoger o explicar lo que es la evidencia clínica y económica, el precio y las condiciones de acceso para asegurar el beneficio del paciente”. En cuanto a los retos, también los ha dividido en tres:

1. Mayor influencia del financiador en las decisiones relacionadas con el acceso, en general.
2. El precio de reembolso cada vez se basa más en el coste-efectividad incremental.
3. La compra se enfoca al valor y al pago por resultados.

Ante estas tendencias, las principales iniciativas propuestas en el taller mencionado por Gilabert fueron:

1. Cambiar el modelo basado en la decisión del médico a otro modelo de decisión conjunta corresponsable entre gestores, médicos, financiadores, etc.
2. Los precios deben ser definidos o, al menos, tienen que explicarse en función del valor y no solo a partir de los costes de producción o el retorno de la inversión.
3. Se produce un cambio de modelo: se pasa de cobrar por número de unidades vendidas a cobrar por resultados en salud.

En definitiva, según ha resumido Antonio Gilabert, se trata de cambiar la relación tradicional entre el cliente y el proveedor hacia nuevas formas de relación colaborativa con la Administración sanitaria. Finalmente, ha definido un decálogo para elaborar “el market access perfecto desde el punto de vista de las competencias”. Del total, los cinco primeros elementos son de liderazgo; los tres siguientes son troncales, y los dos últimos, de especialización:

1. Liderazgo colaborativo.
2. Visión estratégica.
3. Comunicación con impacto.
4. Orientación en resultados.
5. Habilidades en negociación.
6. Salud digital y tecnología.
7. Política farmacéutica.
8. Elaboración y ejecución de planes de acceso.
9. Lobby y advocacy.
10. Modelos innovadores de precio, financiación y compra de medicamentos y tecnología sanitaria.