Ignacio Martínez Jover
La pregunta de rigor es, ¿qué supone para un hospital público tener un régimen de concesión administrativa, en el caso del hospital de Torrejón, por 30 años?
Es sobre todo una oportunidad de mostrar que las cosas se pueden hacer de otra manera. El enfoque que se ha hecho desde la Comunidad de Madrid es muy acertado, porque te permite gestionar con una gran amplitud y con mucha flexibilidad. Es demostrar que las cosas se pueden hacer con rapidez, con una gran calidad, y, sobre todo, con una eficiencia y con unos costes, que en una época como la que estamos es muy necesario.
Uno de los objetivos que se marcaba este hospital era reducir las listas de espera, ¿lo está consiguiendo? ¿qué otros objetivos se han marcado?
En realidad el objetivo fundamental es que la salud de la población sea la óptima, y eso lo conseguimos trabajando con un enfoque muy amplio en el que englobamos también la Primaria. Que la persona esté satisfecha porque tiene un nivel de salud bueno y porque cuando tiene una necesidad se le atiende de una manera rápida, y eso solamente se puede hacer con un modelo de gestión flexible, que es el éxito de las concesiones. En Urgencias intentamos que no tenga un tiempo de espera elevado, que la gente pueda abandonar el hospital lo antes posible, y si viene a consulta lo que pretendemos es que en ese mismo acto de consulta hacer todas las pruebas que hagan falta, de tal manera que acortemos las esperas. El objetivo del hospital es gestionar todos esos procesos de manera rápida.
¿Y cómo se traduce eso en datos?
Puedo dar algunos datos muy buenos: nuestra estancia media es de 4,5 días, el 80 por ciento de las intervenciones que estamos haciendo las hacemos sin ingresar al paciente, y tenemos una unidad de hospitalización a domicilio que nos permite que el proceso de recuperación el paciente ya lo pueda hacer en casa...
Hablando de los pacientes, en un modelo de libre elección de centros, ¿diferencian estos entre un hospital de referencia y un hospital de nueva apertura?
El instaurar la libre elección ha sido un acierto y va a haber más comunidades que lo van a copiar, porque lo que está claro es que al paciente hay que dejarle ir donde quiera. Cada vez tiene más información, y hay que dar facilidades y no poner barreras. En este sentido, cuando un hospital se pone en marcha lo primero es que la gente quiera venir, y los datos que estamos recibiendo es que en su gran mayoría los pacientes están queriendo venir a nuestro centro, y eso lo interpretamos como un signo de confianza. Eso demuestra que este hospital hacía falta, y que la apuesta que hemos hecho en tecnologías, en el tipo de profesionales y en la cartera de servicios está siendo la acertada. Por otra parte, cuando preguntamos, lo que más se destaca es el trato, y eso demuestra que además de lo que estamos haciendo, estamos siendo humanos.
¿Cómo ha resultado el proceso de incorporación de personal a este nuevo centro?
Ha sido un proceso de selección muy medido, en el que han participado muchas personas, y nos ha permitido elegir los mejores candidatos con unos equipos muy competentes. El perfil es el de una persona joven, con buena preparación y con experiencia, y eso nos ha permitido hacer frente a la gran cantidad de actividad del hospital, porque no es normal que en el quinto mes de actividad estemos haciendo ya más de 15.000 consultas mensuales, o más de 7.000 urgencias. Como gestor es una experiencia muy grata, hemos trabajado con un cronograma que se ha cumplido escrupulosamente, y eso nos ha permitido abrir cuando había que hacerlo.
¿Cree que sería beneficioso implantar de forma generalizada un modelo de retribución variable? En ese caso, ¿pagar por hacer o pagar por resultados?
En el fondo es una mezcla de las dos cosas, y lo que reconocemos en todos los sectores es que el porcentaje de 'variable' sea muy elevado, de manera que se premia a la persona que trabaja más y que trabaja mejor. Se persigue que la gente se sienta muy a gusto en la organización, y esto es el futuro. Hoy en día flexibilizar los recursos humanos es lo que te permite tener una mejor asistencia. Este hospital el 20 por cien de su actividad la está haciendo ya por las tardes, por lo tanto estás dando una mejor oferta, y eso también es efectivo para todos.
Otra forma de resultar más eficientes, es realizar compras centralizadas, como ya hacen desde su grupo, ¿cree que en esta ocasión sí se conseguirá hacer una central de compras a nivel estatal? ¿Qué supondría?
Hay ejemplos de centrales que se ponen en marcha, de concursos marco, y como bien dice en nuestro grupo Ribera Salud tenemos también una central de compras. Es algo obvio, no puedes tener diferentes centros u hospitales y tener precios de compra distintos para cada uno. Lo que hay que hacer es unificar los procedimientos, unificar los procesos, y creo sinceramente que también es bueno para los proveedores, porque también reciben un mensaje muy claro de que es lo que quiere el hospital. En una situación como la que estamos de crisis, donde es muy importante tener bien sujetadas todas las partidas, evidentemente la central de compras es una herramienta imprescindible para obtener los mejores precios, y porque no, los mejores equipos.
Usted, además de gestor es delegado territorial en SEDISA, ¿qué ha aprendido desde esta perspectiva, tanto de gestión, como de la Sanidad madrileña?
Es un orgullo pertenecer a SEDISA y representarla, porque creo que en este país es muy importante ir avanzando en la profesionalización de los cargos sanitarios. La Sanidad en este país es muy atractiva, y más en concreto en el caso de Madrid. Desde todo el país se nos ve como algo interesante, porque hemos puesto en marcha 10 hospitales en muy poco tiempo y creo que hemos estrenado diferentes modelos de gestión, que ahora mismo no hay ningún sitio en este país que no se los plantee como una necesidad. Se ha demostrado que las concesiones administrativas son más rápidas y eficientes, y eso hace que nuestra Comunidad sea un foco de atención. En SEDISA también es fundamental el hablar de gestión sanitaria en un momento que además se habla de muchos recortes, de la sostenibilidad del SNS, y eso es abordable desde el punto de vista de la gestión.
¿Y cómo es abordable desde la gestión?
Lo más importante es ser muy transparentes, una organización debe conocer sus costes, tener información sobre lo que está haciendo, creo que en esa línea los sistemas de información han avanzado mucho, y a partir de ahí hay que eliminar toda aquella serie de gastos que puedan ser más abordables. Más que por los recortes apuesto por un aumento de la productividad, ser capaz de gestionar de manera eficiente los recursos que hay en el hospital. Eso a veces empieza por tener muy presente a la Primaria, e intentar tener unos equipos humanos que aprovechen muy bien todas las agendas de trabajo, las agendas de quirófano, y de esa manera ofrecer también al usuario unos tiempos de espera y unos resultados más rápidos.
Modoaldo Garrido Martín
¿Cómo están afectando los recortes a la Comunidad de Madrid?
De momento en Madrid lo que notamos es un control riguroso de la ejecución presupuestaria. Los recursos en general, en lo que corresponde a la asistencia sanitaria y al gasto por habitante y año, no han disminuido tan significativamente como en otras comunidades autónomas, independientemente de la sensación que pudiera existir en alguna parte del sistema.
¿En qué cree que puede afectar, de manera positiva o negativa a su centro, el aumento de la jornada a 37 horas y media del personal?
Todavía no se ha materializado la orden y no puedo responder en concreto, aunque el incremento de jornada finalmente debería traducirse en una mejora, independientemente de que se dedicara a la asistencia, a la investigación y también al saneamiento de las cuentas públicas. Respecto de los profesionales cabe decir que supone un esfuerzo de gestión que toca asumir, a nadie le gusta trabajar más por el mismo sueldo.
Ahora que SEDISA prepara una puesta en valor de la formación del gestor sanitario, ¿Qué formación recomendaría como la más adecuada?
No entraré en contenidos teórico-prácticos al uso en cualquier escuela de negocio, universidad o ente público o privado que se dedique a ello, sí que me gustaría poner en valor lo que considero muy necesario en la formación de un directivo competente, y es el valor del mentor. Deberíamos ser capaces de seleccionar y de comprometer a los mejores para enseñar a los nuevos directivos. Se trata de un trabajo arduo y complejo, más en lo que corresponde a las habilidades necesarias, que al conocimiento teórico de la materia, asumiendo que éste resulta imprescindible en el inicio del desarrollo del proceso formativo.
En el último congreso de hospitales celebrado en Madrid se hablaba, entre otros temas, del hospital del futuro, ¿cree que el hospital de Alcorcón podría representar ese modelo? ¿Por qué?
Sí, sin lugar a dudas. Se trata de un centro de titularidad pública y de gestión flexible, con vocación universitaria, investigadora e innovadora en lo que corresponde a la utilización de las nuevas tecnologías, con un sistema de gestión de los recursos humanos que posibilita la incentivación de los mejores. Un hospital magnífico que tiene vocación de servicio público y que apuesta por la calidad asistencial y el trato diferenciado a los ciudadanos que decidan utilizarlo, un hospital que tengo la suerte de coordinar en el desarrollo de sus planes.
Por último, desde su punto de vista de médico y gestor, ¿qué puede aportar la gestión clínica a la sostenibilidad del sistema?
Hablar de gestión clínica es hablar de calidad asistencial y de eficiencia, de comprometer al médico con los planes de la organización, de la institución, en definitiva de la que es parte, utilizando para ello la gestión por procesos y la dirección participativa, afectándolo en el diseño, en la monitorización y en la evaluación de los objetivos que resulten establecidos para verificar el correcto funcionamiento del sistema, que no podrá orientarse más que hacia la excelencia y la mejora continua. Gestión clínica y sostenibilidad son pues cara de la misma moneda.
Usted, es además delegado territorial de SEDISA, ¿Qué ha aprendido desde esta perspectiva de las mejoras posibles que puedan hacerse en la sanidad madrileña desde la gestión?
Haré tres propuestas: La primera la que corresponde al desarrollo coordinado de un proyecto de gestión clínica, la segunda podría ser la apuesta por un proyecto asistencial telemático, la normalización de la oferta asistencial basada en la telemedicina, y la tercera un proyecto dirigido específicamente al paciente crónico dependiente.