Según los expertos, en nuestro país no existe una función directiva suficientemente profesionalizada. De hecho, una 'politización' excesiva de la gestión interfiere en la óptima gestión de los servicios sanitarios, lo que se traduce tanto en los criterios y formas de selección y nombramiento de directivos, como en criterios de gestión habitualmente utilizados, una situación que, en definitiva, genera bolsas de ineficiencia. En este contexto, surge una iniciativa de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP) y de la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) para la elaboración de un documento sobre la profesionalización del directivo, y que se articula en torno a cuatro puntos principales: introducción, órganos de gobierno y dirección, competencias directivas y Carrera de Gestión Sanitaria. Sobre esto nos hablan Rosa Canet Martorell y Ramón Morera Castell, miembros de la Junta Directiva de SEDAP.
¿La profesionalización es el gran reto al que se enfrentan directivos y gestores?
Rosa Canet (RC): La función directiva presenta características específicas en el ámbito sanitario debido a la multiprofesionalidad, su dinamismo y el medio eminentemente público. Si la dirección de los servicios sanitarios no descansa en profesionales altamente cualificados, formados y conocedores de su ámbito de gestión, se pondrán de manifiesto debilidades para planificar, dirigir e intervenir, lo que se traducirá en ineficiencia.
Ramón Morera (RM): La tarea de directivos y gestores de los servicios de salud y, especialmente, de la Atención Primaria, es cada día más compleja y con grandes retos. Y el ámbito competencial de los directivos es muy amplio. Todo esto comporta la necesidad en avanzar en tener directivos y gestores cada vez más profesionalizados.
¿Cuáles son las necesidades y deficiencias de los directivos sanitarios? ¿Sus fortalezas?
RC: La fortaleza principal, a nuestro modo de ver, es la del conocimiento del medio, imprescindible en la planificación e intervención. Otra fortaleza que podemos destacar es la capacidad de toma de decisiones, insertada desde siempre en su gestión diaria. Una de las deficiencias (que a su vez se convierten en necesidades) que podríamos resaltar es la de la falta de formación continua en el ámbito de la gestión y normativo. Tal vez, también podríamos destacar la falta de visión global o externa. Y, sin lugar a dudas, creemos que una de las deficiencias es la falta de cultura de la evaluación de los resultados de la gestión.
RM: La gestión exquisita del tiempo y la necesidad de una orientación permanente a lo que es el 'producto' de los servicios de salud son dos de los retos del día a día de los directivos que no se pueden descuidar. También la necesidad de poder mantener y ampliar sus capacidades competenciales, a pesar de agendas de trabajo especialmente cargadas, no se puede olvidar. Las fortalezas de nuestros directivos residen, sobre todo, en el gran conocimiento de la realidad sanitaria y de los procesos clínicos y su compromiso con los servicios públicos.
¿En qué consiste la verdadera profesionalización de la gestión?
RC: A grandes rasgos, la verdadera profesionalización puede traducirse en la definición de las competencias directivas adecuadas para los diferentes niveles y puestos dentro de nuestro sistema sanitario, con una retribución acorde a la responsabilidad y resultados obtenidos y con una selección y cese con criterios transparentes. Con un objetivo básico: tener los mejores directivos en los lugares adecuados.
¿Cuál sería el mapa de habilidades y competencias?
RC: El grupo de trabajo, compuesto por directivos de semFYC y SEDAP, ha realizado una valoración sobre una batería de 37 competencias básicas para cada uno de los niveles de gestión en Atención Primaria (directivos de centro de salud, directivos de gerencia de área única o territorial, y directivos de consejerías o de departamentos de salud de las autonomías). De modo que se han podido extraer las 10 competencias básicas que han de tener los directivos de cada uno de los tres niveles.
En el caso concreto de la Sociedad que representa, ¿cuáles serían esas competencias en un directivo de Atención Primaria?
RM: Estamos trabajando conjuntamente con semFYC para elaborar un documento sobre la función directiva en Atención Primaria, definiendo las competencias necesarias. Éstas son: liderazgo, compromiso ético, trabajo en equipo, negociación y gestión de conflictos, desarrollo de las personas, orientación al cliente, orientación a resultados, la planificación y organización, la gestión de uno mismo y, por último, el pensamiento sistémico.
En su opinión, ¿la profesionalización del directivo mejoraría su motivación, implicación, compromiso y satisfacción en el conjunto de los servicios sanitarios del futuro?
RC: Sin lugar a dudas. Es bien sabido que la mayoría de profesionales y, por consiguiente, los directivos, están más motivados y comprometidos cuando se sienten valorados, y ello se consigue evaluando la gestión, siempre que, de ese resultado de la evaluación se sugieran actividades formativas para subsanar las posibles deficiencias. Esa profesionalización, además, servirá para objetivar y hacer transparentes los procesos de selección de los directivos y, por qué no, adecuar sus retribuciones a sus responsabilidades y resultados.
RM: Un mayor nivel de profesionalización facilitaría una mejor formación y un mejor desarrollo de las habilidades competenciales que repercutirían en una gestión más eficiente y con mayores niveles de satisfacción.
Para el cambio en la cultura organizativa del sistema sanitario, tal y como recoge el último informe de la Sociedad, es necesario contar con buenos gestores que lideren estrategias de transformación y, sin duda, existen buenos directivos para llevar acabo estas innovaciones. Sin embargo, ¿es necesario su profesionalización para garantizar el éxito del cambio?
RC: Ciertamente existen muy buenos directivos para llevar a cabo estas innovaciones, pero ¿están ocupando puestos directivos en los lugares adecuados? ¿sin importar el color político? Esa es la cuestión. Claro que hay buenos directivos, claro que hay gente con capacidad y potencial para aportar elementos innovadores en las estrategias de transformación que necesitamos. Lo importante es que se objetive esa profesionalización de directivos. Y que haya transparencia en la selección, de modo que el fin sea el de tener a los mejores directivos en lo lugares adecuados en todo caso.
RM: Para garantizar el éxito del cambio son imprescindibles los líderes. Líderes con una base clínica y con una visión clara para el futuro de su organización en el marco del conjunto del sistema. Líderes que se vayan desarrollando a partir de profesionales especialmente motivados para la gestión y que hayan cultivado las competencias necesarias.
En estos momentos, ¿cuál es el grado de profesionalización de nuestros directivos? ¿Cuál es su perfil? ¿En qué nivel se encuentran y cuál sería el deseable, tanto a nivel de cualificación técnica, como competencial?
RM: El sistema sanitario español tiene muy buenos directivos. Esto lo corrobora el elevado nivel de nuestros resultados en salud, con un nivel global de eficiencia entre los primeros del mundo. El nivel de profesionalización es muy variable y, sin duda, si las organizaciones sanitarias, conjuntamente con las sociedades científicas, pudieran ocuparse más de la formación de sus directivos el nivel de cualificación mejoraría.
¿Cómo se enfrenta el directivo al reto de la cronicidad?
RM: El dar respuesta a las necesidades de los pacientes con elevadas necesidades asistenciales, lo que llamamos el paciente crónico complejo, muy asociado al envejecimiento de la población es el gran reto de nuestro sistema sanitario. Los directivos tienen que ir más allá del interés de su propia organización sanitaria para entender que las mejores respuestas a este reto se basan en procesos de atención integrada, donde los distintos niveles asistenciales coordinen sus estrategias y actuaciones en un diálogo de igual a igual.
De su tiempo de trabajo, ¿cuánto lo dedican a formación?
RM: Como miembros de la SEDAP somos conscientes de la trascendencia de la formación para nuestro desarrollo profesional, y aprovechamos todas las oportunidades formativas que la sociedad científica nos ofrece. También en nuestro entorno profesional entendemos imprescindible el poder participar ocasionalmente en aquellas actividades que nos puedan aportar algo a nuestra formación.
Por comunidades autónomas, ¿alguna va a la cabeza en este sentido?
RC: En la actualidad no disponemos de datos objetivos que permitan comparar la oferta formativa por comunidades autónomas.
¿Existe formación cualificada para directivos sanitarios en materia de habilidades?
RC: Por supuesto, existen másters oficiales en dirección y gestión de servicios sanitarios; por otro lado, existe también oferta de formación continuada en los servicios de salud para sus profesionales. Cabe decir que suele ser una oferta bastante limitada, como lo es la formación en general. Actualmente, la Fundación SEDAP ha ofrecido un curso on-line, a nivel nacional, dirigido a la formación de directivos, que parece ser que ha tenido una buena acogida. Estamos pendientes de la evaluación de resultados.
RM: El abanico de habilidades de las que ha de disponer un directivo es amplio y, en este sentido, no en todas pero sí existe una oferta formativa cualificada que puede dar respuesta tanto a la formación inicial de los directivos como a su formación continuada. Las sociedades científicas tienen un papel importante en la formación continuada de los directivos.
¿En qué consiste la carrera de gestión sanitaria?
RC: Es una carrera basada en la progresividad, de acuerdo a una adecuada formación y a una evaluación objetiva una vez definidas las competencias directivas adecuadas para los diferentes niveles y puestos de nuestro sistema sanitario.
¿Es el momento de plantear a nivel territorial un modelo común de carrera directiva?
RC: Creemos que sí. Es obvio que la dirección de los servicios sanitarios poco se diferencia de una Comunidad a otra, aun existiendo modelos diferentes de gestión, el medio es similar, de ahí que sea posible plantear un modelo común de gestión sanitaria con indicadores claros y herramientas de medición objetivas y comparables. Con un modelo retributivo adecuado y transparente que permita alcanzar, como ya hemos dicho en otras ocasiones, a los directivos adecuados en los lugares adecuados.
RM: En España está muy poco desarrollada la carrera de gestión sanitaria. Sin duda, se debía iniciar el desarrollo de la carrera para los profesionales sanitarios, pero una vez ya implantada, SEDAP entiende que las organizaciones sanitarias tienen que plantearse el desarrollo de la carrera de gestión sanitaria.
¿Cómo y de qué manera debe realizarse la evaluación de esa carrera de gestión sanitaria? ¿Y por ámbitos de gestión?
RC: Debe establecerse un sistema de evaluación relacionado directamente con la selección de puestos, el reconocimiento profesional y el sistema retributivo ¿Y por ámbitos de gestión? Como ya hemos dicho anteriormente, la evaluación debe adaptarse al ámbito de gestión del directivos, siendo diferente dependiendo de qué nivel se encuentren: directivos de centro de salud, directivos de gerencia de área, única o territorial y directivos de consejerías o de departamentos de salud de las autonomías.
En momentos de crisis, es evidente la necesidad de contar con buenos directivos, de ahí que la profesionalización sanitaria deba ponerse en la mesa de debate, ¿quién debe liderar ese planteamiento?
RC: Bueno, ese es un poco el objetivo de la SEDAP en el planteamiento del documento. La colaboración semFYC-SEDAP en la elaboración del documento ha de servir para poner de manifiesto las necesidades de los profesionales y de los directivos al mismo tiempo. Esa voz, a través de la edición de un documento, ha de llegar al Ministerio que valorará, en todo caso, la oportunidad o no de plantear a nivel territorial un modelo común de Carrera de Gestión Sanitaria.
RM: Son las organizaciones sanitarias quienes deben de entender la trascendencia de disponer, en todo momento, de los mejores directivos con capacidad de liderazgo para avanzar en los procesos de transformación continua, pero en estos tiempos de fuertes restricciones económicas es imprescindible para el sistema de salud el contar con los mejores directivos.
¿Los recortes van a impactar o están impactando en el perfil del gestor sanitario? ¿En qué sentido?
RM: No. Los gestores sanitarios de los servicios públicos siempre han vivido bajo la presión del cumplimiento presupuestario y buscando la máxima eficiencia, garantizando la calidad de los servicios. En estos tiempos, y aunque esta presión es muy superior, porque no hablamos de ralentizar el crecimiento, hablamos de recortar presupuesto; los gestores tienen que disponer de experiencia suficiente y con perfil de liderazgo transformador y centrar los recortes en lo que menos valor aporta, y no en lo que es más fácil de cortar.
¿Qué opinión le merece que España sea el único país, del entorno europeo, en el que los directivos en el sector salud dependen de la influencia de los políticos?
RC: El planteamiento de una Carrera de Gestión Sanitaria, que ponemos de manifiesto, busca, entre otros objetivos, evitar esa influencia que desvía del objetivo principal al gestor.
RM: Efectivamente es lamentable que en algunos entornos concretos ciertos políticos no entiendan que su función es la de gobernar y que es distinta a la de gestionar. La política y el gobierno del sistema sanitario son muy importantes, estableciendo el interés general y marcando la visión, pero la gestión debe de ser desarrollada por los profesionales adecuados, con independencia de sus ideologías políticas. Nada aporta a los servicios de salud los masivos cambios directivos cuando hay cambios políticos.
En otro orden de cosas, ¿qué novedades trae el XV Congreso de la SEDAP?
RM: Desde la SEDAP entendemos que el gran reto del sistema sanitario es, con los recursos disponibles, dar respuesta a las necesidades de salud que generan el envejecimiento y la cronicidad. Y esto sólo se puede afrontar a través de una atención integrada liderada por la Atención Primaria en alianza con distintos elementos que componen los servicios de salud y con los servicios sociales. Las alianzas facilitan el trabajo en red y es por ello que en el Congreso apostamos por debatir la 'gestión de las alianzas'. Tambien tratamos en el Congreso de Donostia las estrategias de prevención y promoción de la salud, en dos mesas, el papel del ejercicio físico y de la alimentación saludable.