Manuel Bayona (Huelma, Jaén) ocupa desde noviembre la dirección gerencia del nuevo Complejo Hospitalario Granada, que unifica los hospitales Universitarios Virgen de las Nieves y el Hospital Clínico San Cecilio. Ha implicado a los profesionales en la construcción de una nueva identidad y una nueva manera de organizarse con la intención de que los dos hospitales se sientan protagonistas de este proyecto estratégico ¿El camino? 'La filosofía del yogur'.
Usted dirigía el distrito sanitario Costa del Sol en la provincia de Málaga. ¿Cómo le han recibido en Granada ante la tarea de unificar dos hospitales?
La acogida ha sido muy positiva, tanto por parte de las estructuras hospitalarias y sus profesionales, como de la Universidad, con la que tenemos mucha vinculación. Cada hospital tenía su propia cultura y modo de organizarse. La unificación reúne lo mejor de cada uno. Ambos hospitales son referentes en calidad asistencial, formación e investigación. Unificarlos es tomar lo mejor de cada uno y crear unidades clínicas en torno al conocimiento, sin importar la procedencia de los profesionales.
¿Por qué se inicia este proceso de unificación?
La Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ha reducido a la mitad las estructuras directivas, tanto en Atención Primaria como en hospitales. En Andalucía esto representa un ahorro de 9 millones de euros, manteniendo al máximo la plantilla asistencial y mejorando la eficacia y la eficiencia. En Granada se ha disminuido en casi un 40 por ciento el número de directivos, suponiendo un ahorro de 600.000 euros al año. Además de unificar los dos centros actuales, pondremos en marcha el Hospital del Campus de la Salud en el primer trimestre de 2014, con lo que habrá que preparar una reordenación física y funcional de los servicios que prestamos en Granada.
¿Cuántos pacientes y trabajadores están vinculados al Complejo Hospitalario Granada?
En torno a 8.000 profesionales y una población de aproximadamente 650.000 usuarios del área de Granada y metropolitano. Estamos acreditados por el Ministerio de Sanidad y somos referencia hospitalaria del Sistema Nacional de Salud en transplante renal cruzado, epilepsia refractaria y cirugía de los transtornos del movimiento.
¿En qué afectará la unifación a los pacientes?
Los pacientes mejorarán su accesibilidad y tendrán la ventaja de no estar asignados a un hospital u otro en función de un domicilio, sino al complejo hospitalario. Esto facilitará la atención de cualquier paciente, viva donde vida, por los mejores especialistas de las diferentes unidades clínicas. Se elimina por lo tanto la limitación geográfica, y dispondrán de unidades agrupadas en torno al conocimiento y con los mejores profesionales trabajando en equipo. Con este proyecto estratégico unificamos recursos, profesionales y tecnología, homogeneizamos procedimientos y aplicamos la mejor práctica clínica. Es positivo que en tiempos de crisis aunemos fuerzas para seguir siendo competitivos y podamos seguir apostando por una asistencia de calidad, por la investigación y la docencia.
En la práctica, ¿cómo se coloca al paciente en el centro de la atención?
Nuestra organización gira en torno a unidades de gestión clínica (UGC) multiprofesionales, donde participan médicos, enfermeras, administrativos, celadores, auxiliares... Estos equipos multidisciplinares y la propia organización del hospital tienen que tener esa visión transversal, que sigue el paso del paciente por el sistema sanitario, y con una misma dependencia del director de la unidad de gestión clínica. Así se gana atención integral al paciente, en tiempo, calidad y forma.
¿Y cómo afectará a los profesionales?
Nuestra prioridad es mantener la calidad y la cartera de servicio sin recortes, haciendo un esfuerzo a todos los niveles para minimizar el paro. Por otra parte, la ciudadanía puede reconocer el valor que tiene el trabajo de un empleado público, que en el caso de los sanitarios han visto reducido su sueldo para mantener los contratos de profesionales eventuales. La vieja idea del 'vuelva usted mañana' es poco acertada en la actualidad, porque se está haciendo un gran esfuerzo por sacar este país adelante.
Quizá una gerencia unificada conlleve demasiado trabajo y esfuerzo de coordinación...
Es mucho trabajo, pero tiene su impacto positivo en la eficiencia. En lugar de dos direcciones de dos centros con sus dinámicas de trabajo respectivas, una sola dirección significa que las decisiones valen para todos. Tenemos más profesionales dependiendo de un mismo equipo directivo, pero hacemos lo mismo para todos.
¿La unificación consiste únicamente en compartir gerente?
Compartir gerente no sería una verdadera unificación si no se comparte lo realmente importante de la organización y las personas que la componen. Para conseguirlo hemos diseñado una estrategia que tiene tres componentes: 1) la creación/unificación de unidades de gestión clínica intercentros, 2) la reordenación de servicios y 3) la participación de los profesionales en la definición del plan estratégico. Actualmente tenemos constituidas 11 unidades de gestión clínica intercentros; otras 8 están a punto de unificarse y 18 en proceso. De esta forma, seguimos lo que algunos llamamos el 'efecto yogur: estar bien por dentro para que se note por fuera'. Para la reordenación de servicios estamos teniendo en cuenta la inminente puesta en marcha del nuevo Hospital del Campus de la Salud, que modernizará los espacios sanitarios en Granada, y finalmente, en el Plan Estratégico hemos diseñado la organización funcional con 4 grandes áreas: médica, quirúrgica, diagnóstica y materno-infantil. Así como otras 4 áreas transversales, estrechamente vinculadas con Atención Primaria y el resto de estructuras del sistema sanitario: continuidad asistencial; evaluación y resultados en salud; formación, docencia e investigación; y cuidados. Finalmente, estamos trabajando en otras cuatro áreas que definen la organización del Complejo Hospitalario: recursos humanos, atención a la ciudadanía, sistemas de información y control de gestión.
¿El rediseño de la cartera de servicios supondrá recorte de prestaciones?
Nuestra Comunidad Autónoma ha apostado por mantener las prestaciones sanitarias y su calidad, y estamos abordando la manera de organizar los servicios en este nuevo contexto de Complejo Hospitalario Granada. Por ejemplo, la ubicación de unidades como Traumatología será decisiva para definir dónde va Cirugía vascular, porque el 80 por ciento de las intervenciones de Cirugía vascular están relacionadas con Traumatología. En este sentido, seis grupos de expertos andaluces están definiendo el equipamiento del nuevo Hospital del Campus de la Salud, en función de la reorganización de servicios que estamos elaborando.
¿Cómo ha implicado a los profesionales en estos cambios?
Hemos formado 14 grupos de profesionales, cada uno correspondiente a cada una de las áreas definidas para el Plan Estratégico. Los grupos están compuestos a partes iguales por profesionales de ambos centros hospitalarios, incluyendo todos los perfiles: médicos, enfermeras, etc. Y por supuesto, con una participación importante de Atención Primaria. Comenzaron hace dos meses a trabajar y finalizan a finales de febrero.
¿Cuál es la misión de estos grupos?
Han analizado la situación e identificado debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de cada línea de trabajo, pensando en el proceso de unificación. Han definido las líneas estratégicas para obtener un resultado exitoso, así como los factores críticos para que el éxito se produzca. También han identificado objetivos y qué acciones concretas deberían hacerse. Finalmente se ha fijado un cronograma que nos facilite respetar fechas y compromisos. Todo este proceso está siendo coordinado por un equipo de apoyo metodológico, formado también por profesionales expertos del propio Complejo Hospitalario Granada.
¿Qué le aporta este proceso como gestor?
Nuestro proyecto de Plan Estratégico para la unificación ha nacido de abajo arriba. En él habrán participado todas las categorías profesionales y los dos hospitales de Granada, así como Atención Primaria. Sus opiniones estarán ahí recogidas, tabuladas y priorizadas. Eso le va a dar fuerza al funcionamiento del complejo hospitalario y permitirá tomar las mejores decisiones para salvar las debilidades, aprovechar oportunidades, reforzar fortalezas y que el complejo hospitalario sea referente a nivel nacional como hospital de excelencia.
¿Hay ya algún fruto de este proceso participativo?
Hace dos semans se constituyó la Unidad Intercentros de Anatomía Patológica, por decisión unánime de sus 76 profesionales. Hemos incluido la Atención Primaria y los comarcales de Baza y Motril. Esto tiene la ventaja de que se mejora la formación especializada, sobre todo de los centros pequeños que acceden a formación más especializada. Las muestras de Anatomía Patológica se mueven en lugar de que lo haga el paciente. Y además hemos reducido el coste de los reactivos un 50 por ciento. Disponer de manera centralizada del material que se gasta, el uso de reactivos y el coste de los equipos para analizar tejidos supone ahora la mitad de los 11.000 euros mensuales que nos costaba.
¿En qué medida se reducen costes con la unificación?
La Plataforma Provincial Sanitaria de Granada ha sido un avance muy importante. Se trata de que bajo la misma dirección se gestionen compras y logística de hospitales y centros de salud de toda la provincia. Se centralizan la definición de los concursos, las compras y el mantenimiento. Esto es un importante ahorro gracias a la economía de escala, ya que sacamos concursos para toda la provincia. Son 250 millones de euros al año, por lo que constituimos un motor económico muy importante para Granada.
Tras su experiencia de gestión en la Atención Primaria, ¿qué cambios va a plantear ahora que está en las orillas hospitalarias?
Al diseñar la estructura del complejo hospitalario hemos tenido en cuenta el importante papel que ejerce la Atención Primaria. El paciente es único y tenemos que trabajar con perfecta integración, por respeto al enfermo, por calidad y por eficiencia. No se pueden estar haciendo cosas en el hospital que corresponden a Primaria ni viceversa. Hemos creado una Dirección de Procesos Asistenciales, cuyo objetivo es trabajar para que el ciudadano sea el centro de la organización. Da igual que un médico o enfermera le atienda en un sitio o en otro o dónde se le practiquen las pruebas diagnósticas. La línea de trabajo es la continuidad asistencial en equipo con Primaria.
¿Qué papel tendrán las redes sociales y las nuevas tecnologías de la comunicación en el complejo hospitalario?
Son una realidad que está ahí y no podemos renunciar a ellas. Debemos estar preparados para usarlas de manera positiva y constructiva. Cada día son más los pacientes que usan las redes sociales para informarse, compartir datos y opiniones. Es bueno que en el sector sanitario ofrezcamos información de calidad a través de las redes sociales. Así los ciudadanos estarán seguros de dónde acceden, qué información obtienen y quién hay detrás de ella. Y los sanitarios debemos aprovechar esto para mantener ágilmente la relación con los pacientes, ayudándoles a que tengan menos incertidumbre, a tomar decisiones con buenos criterios y recibir educación para la salud. Internet se ha convertido en una gran sala de espera donde los enfermos se cruzan, comparten información y se apoyan.