La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) ha organizado las I Jornadas de Gestión SEDISA-Pfizer, 'Formación y gestión de gerencias únicas', en colaboración con el SESCAM (Servicio de Salud de Castilla-La Mancha) y Pfizer, para analizar la gestión eficiente de los recursos públicos y la gestión del paciente crónico en las gerencias únicas bajo el prisma de la integración entre niveles asistenciales, como son la Atención Primaria y la Atención Especializada.
Así pues, en un contexto en el que 'ahora más que nunca hay que desinvertir en procesos y recursos ineficientes, o incluso en aquellos menos eficientes, y apostar por la gestión eficiente de los recursos públicos', tal y como ha apuntado, César Pascual, director gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, en Santander, iniciativas, como el Plan de Garantías de los Servicios Sociales Básicos, puesto en marcha en Castilla-La Mancha en diciembre de 2011, 'se conciben como una reforma con una dimensión más amplia, más allá de un plan de recortes, en la que van de la mano todos los agentes implicados: profesionales y pacientes', según ha explicado Amparo Carrión, directora general de gestión económica del SESCAM.
En este sentido, este Plan de Garantías, como ha informado la experta, nace de una situación de 'colapso' en la que se encontraba la comunidad autónoma, en la que la evolución del gasto sanitario había crecido a tasas tan importantes que había dejado a la región en una situación de 'quiebra', en la que las vías de financiación están cortadas, y que además 'supone un pistoletazo de salida', como ha indicado Carrión, para que todos los agentes se alineen en torno a unas medidas cuyo objetivo es la reducción del gasto, concretamente un 15,2 por ciento respecto a 2011, bajo la premisa de que éstas no afecten a la calidad, 'pero siendo conscientes de que son dolorosas', como ha matizado la experta. encaminadas también a la contención del gasto y a la recuperación de inversiones, sobre todo aquellas que afectan a proyectos PPP (Participación Público-Privada). En este sentido, como ha informado Carrión, estas medidas han supuesto hasta la fecha un recorte de gasto de 471 millones de euros, pero además de este impacto a corto plazo, el Plan también contempla actuaciones para que 'el sistema salga reforzado después de la crisis', ha apuntado.
Asimismo, se trata de un modelo basado en la implicación de los profesionales, donde entran en juego la gestión clínica y los incentivos por resultados. en la integración entre los niveles asistenciales, con áreas de gestión integrada, en las que participen los dispositivos sociales. pivotado también sobre un sistema sanitario en red, eliminando así duplicidades y redefiniendo la cartera de servicios, y orientado a rediseñar procesos en pacientes pluripatológicos, en pruebas diagnósticas y en circuitos asistenciales.
En definitiva, estas medidas, como ha señalado la experta, persiguen pasar de una retribución fija a una variable. recuperar la productividad, con ajustes de jornadas, evaluación de la IT, con módulos para los mayores de 55 años, con reorganización de la jornada en puentes y festivos.... romper con 'malas decisiones del pasado', como las peonadas, los dimensionamientos inadecuados, la 'perversión' de las guardias o los eventuales consolidados. mejorar en la eficiencia de los procesos, fundamentalmente orientado a la cronicidad. mejorar en la prescripción farmacéutica. potenciar una central de compras eficiente y conseguir economías de escala, 'que van más allá de comprar muchas jeringuillas', como ha apostillado Carrión. revisar las inversiones en marcha. transferir riesgos a proveedores, revisando contratos. e integrar la Atención Primaria y la Especializada con el objetivo de 'redefinir, redimensionar y redecorar las estructuras', como ha especificado.
'Se trata de medidas que sirven para corregir cosas que están mal hechas, independientemente de si estamos en crisis o no, son medidas que había que haber hecho antes', ha señalado la directora general de gestión económica del SESCAM, a lo que ha añadido que son medidas que deben ir acompañadas de un sistema de información que cuantifique y evalúe su impacto.
Por otra parte, Carrión, ha recordado la estructura de las áreas de gestión integrada (AGI) de Castilla-La Mancha, formada en la actualidad por 14 áreas, en dos de las cuales -Albacete y Toledo- todavía va existir una duplicidad, en un primer momento, entre AP y AE, y ha puesto también sobre la mesa el nuevo cuadro de mando presupuestario de la comunidad, cuyo objetivo es mejorar la calidad de la información económica. disponer de datos fiables para poder tomar decisiones. evaluar puntualmente el cumplimiento del Plan General de Garantías y permitir la corrección de posibles desviaciones. responder a las necesidades de información de distintos grupos como pueden ser las gerencias de centro, el Ministerio de Economía o las agencias de evaluación. y establecer un feedback permanente con la gerencia y los centros para realizar un análisis conjunto de los resultados. Al respecto, la experta ha evidenciado dificultades para su desarrollo, como las diferencias a la hora de trabajar la información económica en los diferentes centros, el escaso nivel de integración entre los sistemas de información y la consideración de nuevos centros gestores: de las gerencias actuales a la nueva área de gestión integrada. Como oportunidades de mejora, Carrión ha explicado el desarrollo del DW Montesinos, herramienta de automatización para la obtención de información, y la creación de un registro único de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Asimismo, como principales cambios, la experta ha destacado una primera fase en la que la información económica se recogerá a través de unas nuevas fichas manuales, que sustituirán a las anteriores, cuyo plazo de envío se fija en el día 5 de cada mes, y cuyo desglose es a nivel de epígrafe presupuestario, y un segundo período, a partir del mes de julio, en el que esa información será automatizada.
En definitiva, como líneas de actuación estratégica, la directora general de gestión económica del SESCAM ha referenciado la centralización de compras, la alianza con proveedores, la gestión de aprovisionamientos y de infraestructuras, y la mejora en la eficiencia de los procesos.
Nuevo modelo valenciano de gestión compartida
Por su parte, Manuela García, secretaria autonómica de la Agencia Valenciana de Salud, ha explicado el marco en el que se encuentra la Comunidad Valenciana, 'con una red hospitalaria y de centros de salud impresionante. 24 departamentos de salud con gerencia única. un desarrollo de TICs muy potente, con el ejemplo de EPSOS. y una central de compras logística en la que se incluyen 185 fármacos'. Asimismo, García ha recordado que Valencia es una de las CC.AA. peor financiadas, con 1.150 euros por persona destinados a Sanidad, 'muy por debajo de la media que son 1.300 euros por persona', como ha matizado.
Así pues, en este contexto, y a pesar de haber ahorrado 440 millones de euros con las últimas medidas de ajuste, desde Consejería de Salud valenciana se está trabajando en un nuevo modelo de gestión compartida 'como fórmula de gestión innovadora que, garantizando la sostenibilidad del SNS y reforzando su cohesión, la equidad en el acceso a las prestaciones y la eficiencia en el funcionamiento de los servicios, permite el avance de la economía', como ha advertido.
En este sentido, el nuevo modelo, basado en la colaboración público-privada, integrará los servicios no sanitarios, muchos de ellos ya externalizados, como lavandería, limpieza, almacén, transporte, exoprótesis, oxigenotarapia..., bajo un mismo adjudicatario que pagará un canon anual y que recibirá un presupuesto per cápita por parte de la Consejería. La diferencia radica así en la unificación de todos estos servicios complementarios a la asistencia sanitaria bajo un mismo gestor que será el responsable de prestarlos con criterios de máxima eficiencia, subrogándose las empresas con contrato vigente a este operador.
Además, en estos momentos, según ha informado la experta, la Consejería está trabajando en los requisitos previos para la selección de las empresas que participarán en este nuevo modelo de gestión que una vez conocidos darán lugar a un 'diálogo competitivo' que finalizará en el proceso de adjudicación.
'No es un modelo privatizador, no es una concesión administrativa, sino un ordenamiento para mejorar la eficiencia del sistema, en el que los ciudadanos no van a notar ningún cambio, ya que los profesionales y los centros sanitarios donde se les va a atender van a seguir siendo los mismos, no van a pagar nada y tendrán los mismos derechos y deberes y la misma calidad y gratuidad', ha asegurado García.
Los profesionales sanitarios tampoco percibirán cambios, como ha informado, ya que van a seguir perteneciendo a la Agencia Valenciana de Salud, van a seguir siendo personal estatutario, con los mismos sindicatos y las mismas normativas, 'no van a cambiar su estatus laboral, no va a haber despidos, y, sin embargo, pueden aumentar sus retribuciones', ha declarado, puesto que se abren posibilidades de métodos de incentivación, como la evaluación del desempeño, productividad, participación de la eficiencia...
Por su parte, el socio externo entra en un sector estratégico emergente, tiene un contrato como mínimo de 10 años, adquiere un 'know-how' en el ámbito público y contempla posibilidades de negocio complementarios y sinergias. Del mismo modo, la administración transfiere el riesgo financiando mediante pago capitativo, tiene la garantía del canon, y adquiere flexibilidad y agilidad.
Además, la dirección de los servicios externalizados estará en relación continua con la gerencia asistencial, siendo el garante final de que se cumplan los requisitos necesarios conforme a los criterios establecidos la misma Consejería.
Igualmente, García ha clarificado que no se permitirá a la empresa el uso de las instalaciones para fines privados de la misma. ha confirmado que servicios como laboratorio, Radiología y Farmacia de hospitales no serán externalizados, y que las prestaciones complementarias sanitarias como el Instituto Valenciano de Oncología (IVO), Fundación Oftalmológica del Mediterráneo (FOM) o daño cerebral... no cambiarán su relación con la Consejería y se seguirán prestando a la población por los mismos cauces.
Respecto a los equipos directivos, García ha especificado que se formarán bajo el prisma de un 'perfil técnico, nada político, con capacidad de liderazgo y conducta ejemplarizante, y con posibilidades de recibir incentivos por su gestión eficiente', y, al respecto, Amparo Carrión ha incidido en la necesidad de apostar por la profesionalización de la gestión, 'hay que perseguir que los profesionales crean en el proyecto y lo sientan como suyo', ha señalado.
Gestión de la cronicidad en las gerencias únicas: integración AP y AE
En otro orden de cosas, de la gestión de la atención al paciente crónico en las gerencias únicas ha hablado José Mª Pino, director general de asistencia sanitaria-SACYL (Sanidad de Castilla y León), quien ha defendido una 'reorientación no traumática' del modelo asistencial hacia una integración entre Atención Primaria y Atención Especializada, fortaleciendo y dando protagonismo al primer nivel asistencial, 'para resolver las ineficiencias en la atención a la cronicidad, para prestar asistencia a cada paciente en el lugar adecuado, para garantizar la continuidad asistencial y para mejorar la calidad asistencial y la calidad de vida de los pacientes'.
Así, las cinco líneas estratégicas para la atención a la cronicidad en Castilla y León pasan por la promoción de la salud, la prevención y los autocuidados, buscando la corresponsabilidad con el paciente, las asociaciones de pacientes y de familiares. por la integración asistencial, a nivel de estructuras organizativas y de procesos. por impulsar la atención sociosanitaria y la dependencia, con atención en el domicilio y atención residencial. por la modernización y gestión electrónica de la estrategia, con una Historia Clínica Electrónica accesible para todos, guías clínicas electrónicas y telemedicina. y por la formación, investigación, desarrollo y la innovación.
'La clave es la integración entre niveles y la información única y compartida', ha asegurado el experto, a lo que añadía que 'la integración funciona cuando se produce desde abajo, desde los profesionales y los equipos de enlace conocedores de los procesos'. Al hilo, ha manifestado la importancia de implicar al personal de Enfermería y a las unidades específicas en los hospitales.
Por su parte, Julián Pérez, director general de Osakidetza, ha explicado cómo la estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en el País Vasco pivota sobre 14 proyectos, entre otros: la estratificación de la población. la prevención y promoción de la salud. los autocuidados y el paciente activo. la Historia Clínica Unificada. la atención clínica integrada, con la implantación de diversos modelos de integración entre niveles asistenciales como la Red de Salud Mental de Vizcaya, las Organizaciones Sanitarias Integradas, como OSI Bidasoa, OSI Alto Deba, OSI Bajo Deba y OSI Goierri Alto Urola, 'que pretenden una gobernanza integradora', como ha apostillado, y los 147 proyectos específicos de integración de procesos asistenciales, promovidos por profesionales, en desarrollo. también la potenciación del modelo de hospitales de subagudos. los programas de competencias avanzadas de Enfermería. la colaboración sociosanitaria. la consulta en red. la receta electrónica...
'El objetivo es hacer el sistema sostenible y eficaz, haciendo un consumo eficiente de los recursos, de manera que con menos actos el paciente esté más atendido', ha concluido Pérez.
Por último, Miguel Ángel Soria, director general de Atención Sanitaria y Calidad del SESCAM, ha insistido en que la atención a la cronicidad debe ser planificada y programada y no bajo demanda, porque de esta manera se utilizan inadecuadamente los recursos y se generan ineficiencias en el sistema y en el paciente.
'Necesitamos identificar y generar la información de los pacientes crónicos, segmentar patologías y necesidades complejas, y actuar con un enfoque de salud poblacional, desarrollando la gestión clínica, bajo un prisma de atención multidisciplinar integrada, con sistemas de información como soporte y potenciando la corresponsabilización', ha subrayado el experto. Al hilo, ha señalado que 'las áreas de gestión integrada persiguen la desaparición de las barreras. aumentan la participación del ciudadano. y mejoran el uso adecuado de los procesos diagnósticos y terapéuticos, la efectividad de los resultados de las actividades asistenciales y la resolución en la consulta de AP'.