La situación sigue siendo difícil. El 61 por ciento del plan de proveedores del Estado ha ido a Sanidad, y es que ya son dos los años que, por primera vez en su historia, la seguridad social está en números rojos, situación sin mucha perspectiva de cambio, mientras no evolucionen positivamente las tasas de desempleo. Si bien parece que gran culpa de la deuda del Gobierno proviene de Sanidad, 'esta es una idea muy relativa', y es que no hay que olvidar que casi por tradición las Comunidades Autónomas han ido infrapresupuestando la Sanidad, aun sabiendo que el gasto iba a ser mayor, generando continuamente esta deuda.
Este es el panorama que exponía Luis Ángel Oteo, jefe del departamento de Desarrollo Directivo y Gestión de Servicios Sanitarios en la Escuela de Sanidad, durante la jornada sobre 'El Hospital del S. XXI' organizada por la Organización Médica Colegial. Su idea era que si bien la situación externa va a seguir siendo difícil, la solución debe pasar por 'buscar una sostenibilidad interna'. Su propuesta, por ello, se definía en 'hacer lo necesario, útil, sensato y clemente, y hacer las cosas con calidad y eficiencia productiva'.
Para todo ello gran parte de las respuestas estarían en hacer una verdadera apuesta por la gestión clínica, aunque reconocía que 'ser gestor en este momento es muy difícil'. Recordaba a este respecto que el 'el Ministerio de Sanidad ya está trabajando en un Real Decreto sobre unidades de gestión clínica', y es que el futuro debe pasar por 'otro modelo, la inacción no es una opción'.
Modelos de gestión clínica
Una de las apuestas de Oteo pasaba por el 'federalismo sanitario', que no es sino 'poner en tela de juicio la estructura burocrática y apostar por un modelo de redes que pase por el concepto de gestión multiárea que también es aplicable a los entornos de gestión institucionales'. Todo ello implicaba 'nuevas normas compartidas, nuevos roles de los agentes que participamos en el sistema, y un principio de autonomía implícito en la toma de decisiones'
Insistía en que 'si la autorganización es lo que define a los modelos complejos', no hay que perder de vista que la Sanidad es la empresa más compleja que existe. En esta misma línea la apuesta era 'una gestión por procesos', es decir, 'no presupuestar por capítulos, sino por procesos, y esto supone un proceso de aprendizaje'.
Otra de las ideas más destacadas de su exposición era la gestión de los incentivos. En su opinión 'una organización tiene que tener incentivos contractuales personales', pero estos deben ser diferentes según cada profesional, y es que 'no es lo mismo un contrato a los 30 que a los 60, porque el perfil del profesional es diferente'.
Es por ello que es clave gestionar este binomio entre incentivos personales y de equipo, e igualmente hacerlo 'tanto a corto como a largo plazo'. En definitiva se trata de hacer las cosas diferentes, ya que 'donde todo el mundo piensa igual, es que nadie está pensando'.