El gerente del Hospital de la Fe sigue apostando por la Sanidad pública, siempre y cuando se le proporcionen herramientas que faciliten una mayor eficiencia, entre ellas, la gestión clínica para dar más participación a los profesionales. Igualmente, se preocupa por el futuro de los cargos directivos si no se les da el debido reconocimiento en las instituciones sanitarias públicas, así como si no se regula la formación necesaria para acceder a los mismos.
Si hay algo que sobresale en su currículum es su gran trabajo al frente del traslado del Hospital de La Fe, por el que además también recibió varios premios, también desde SEDISA. Con el tiempo, ¿qué cree que podría haberse hecho mejor, y qué consejos daría a un gestor que se enfrente a un traslado?
Creo que la planificación del traslado de un hospital y su ejecución es el reto más grande al que se puede enfrentar un gestor. En nuestro traslado, la planificación y la implicación de los profesionales fueron clave. También pienso que todo es susceptible de mejora y en nuestro caso me hubiera gustado tener más tiempo para una mejor adaptación de los profesionales a las instalaciones y a los sistemas de información. Quizá también podríamos haber incidido más en la comunicación, aunque recibimos algún reconocimiento en este aspecto en concreto, siempre parece insuficiente.
Si algo diferencia su hospital de otros grandes centros de referencia es, entre otras cosas, su estructura, ¿hasta qué punto es importante la arquitectura sanitaria en la gestión de un hospital?
La arquitectura sanitaria es muy importante porque tener una estructura que se adapta a los procesos del hospital facilita el día a día. Si los circuitos de pacientes, profesionales, logística y espacios son los adecuados, el funcionamiento del hospital es más eficaz y facilita las cosas a profesionales y pacientes.
¿Cuáles son los pros y los contras de gestionar un gran hospital como La Fe?
El mayor pro es contar con profesionales de muy alta cualificación. También con unas grandes instalaciones y un gran equipamiento tecnológico. Todo esto nos proporciona muchas más posibilidades de innovación en la gestión, investigación y docencia. Con respecto a los contras, el carácter de referencia hace difícil que la gestión sea altamente eficiente, porque asumimos muchos procesos muy costosos por la tecnología o la complejidad de la patología y eso dificulta la gestión y la obtención de resultados económicos brillantes, tal como se miden. Por otro lado, en nuestro Departamento de Salud se hace una gran labor de investigación y docencia y es difícil cuantificar el valor añadido que genera, y que por otro lado ocasiona un gasto.
Valencia es ejemplo de innovación con nuevos modelos de gestión. Desde su experiencia, ¿cuál sería su apuesta para la gestión de los centros sanitarios del futuro?
Siempre he trabajado en y por un modelo de Sanidad pública. Pero a la Sanidad pública hay que proporcionarle las herramientas que faciliten la máxima eficiencia en su funcionamiento: gestión de recursos humanos, capacidad de incentivación por cumplimiento de objetivos, agilidad en los procesos administrativos e incluso valorar la personalidad jurídica propia para los centros, entre otros. En el modelo público, la participación e implicación de los profesionales en la gestión es básica y hay que promover modelos que la favorezcan. En este sentido la gestión clínica puede ser una buena solución.
Como experto gestor, ¿es realmente posible conseguir esa ansiada fórmula de más por menos?
No estoy totalmente de acuerdo en eso de 'más por menos'. Estoy más de acuerdo con otras opiniones que indican que hacemos muchas cosas que no debemos, cosas que no añaden valor y sin embargo sí que generan gasto, en estos casos dejar de hacer estas cosas es más. Para ello es básico mejorar los procesos y la implicación en los profesionales.
¿Cómo ha afectado, o va a afectar, la paralización del proceso de privatización de Madrid al resto de autonomías?
Creo que de alguna forma servirá para analizar y evaluar más detenidamente las fórmulas de colaboración público-privada existentes, y futuras, lo cual creo que es bueno.
¿Debemos renovar los modelos de contratación, tanto de personal, como con los proveedores?
Creo que sin ninguna duda hay que modernizarlos y dotarlos de mayor agilidad y a ser posible con mayor autonomía para los centros en la toma de decisiones.
Centrándonos en aspectos concretos de su hospital, han sido noticia los ensayos clínicos para nuevos fármacos con niños, ¿hasta qué punto es compleja la innovación terapéutica en Pediatría?
Es muy compleja porque suelen ser patologías poco prevalentes, donde la industria farmacéutica no apuesta por la realización de ensayos clínicos y reclutar a pacientes es complejo. En este sentido, el Hospital La Fe ha sido acreditado por el consorcio Innovative Terapies for Children with Cancer (ITCC) como centro coordinador para los ensayos clínicos internacionales de cáncer en niños que se lleven a cabo en España. Esta entidad aglutina a los centros europeos líderes en investigación de nuevos fármacos en Oncología Pediátrica y fue creado en 2003 con el fin de promover la investigación y potenciar los ensayos clínicos. Esto, en cualquier caso, supone el reconocimiento de la labor bien hecha en nuestro hospital, de manera que estamos avanzando para resolver esa situación.
Igualmente ha sido debatido el futuro del antiguo hospital en Campanar, ¿cómo cree que sería la mejor manera de resolver este conflicto?
La Consejería de Sanidad está trabajando en ello. Hasta que no se complete el traslado de la parte de laboratorios clínicos a La Fe Bulevar Sur no se planteará el uso de estas instalaciones. Es un tema muy delicado y muy importante donde quizá habría que crear un grupo de trabajo con todas las partes implicadas donde se debata y trabaje un plan de futuro uso de Campanar. En este grupo debería tenerse muy claro que las propuestas deben ser factibles desde el punto de vista de necesidades de la población, de inversión y con un horizonte temporal determinado.
El Hospital de la Fe es universitario, ¿cómo valora que afectará el nuevo modelo de troncalidad?
Creo que el impacto no será muy grave. Obligará a replantearse cómo estamos organizados y a adaptarse a las necesidades del nuevo modelo para garantizar una buena formación de los especialistas.
Hablamos mucho de la formación de los médicos, pero sigue siendo un problema la formación de los gestores. ¿Cuál sería su propuesta para regularizar la formación de los directivos sanitarios?
Formalizarla, que se incluyan en las facultades asignaturas de gestión (aunque en algunas ya se está haciendo). Se debe facilitar esta formación a los interesados y se debe remunerar de manera acorde con las responsabilidades que se asumen. En estos momentos los cargos directivos en las instituciones sanitarias públicas no resultan muy atractivos, muchos problemas y poco reconocimiento, y esto es grave para el futuro de nuestras organizaciones sanitarias. Es imprescindible contar con un liderazgo potente y reconocido con profesionales formados e implicados.
¿Cree que a día de hoy los gestores están bien formados?
La inmensa mayoría de los gestores que conozco se preocupan de su formación y desarrollo a lo largo de su ejercicio, tal vez existen déficits al inicio de su actividad como gestor debido a la ausencia de formación reglada e incentivada. Además, cada vez hay más cursos y masters de gestión como el de SEDISA, las universidades, escuelas de negocio etc.
¿Cuáles son los puntos fuertes y las carencias de los gestores sanitarios en España? ¿Qué suponen las mismas?
Uno de los puntos más fuertes en la Sanidad pública es la pasión con la que muchos gestores desempeñan su trabajo. Respecto a las carencias, la autoformación ha hecho que haya aspectos de la gestión menos trabajados y donde haya que profundizar más, y vuelvo a repetir es básico que la formación y ocupar estos puestos sean atractivos para atraer talento a los cargos directivos.
¿Considera que la gerencia de los centros está excesivamente politizada? ¿Qué consecuencias tiene este hecho?
Cualquier organización necesita gestores y líderes para que las cosas funcionen y precisamente las organizaciones que destacan lo consiguen en parte captando a los gestores y líderes mejor formados. Las organizaciones sanitarias son las más complejas que existen, por lo tanto, deberían contar con los gestores mejor formados y además retribuirles como tales. Pienso que los equipos directivos de las instituciones sanitarias deberían entenderse y aceptarse desde el punto de vista político como cargos técnicos y altamente cualificados para gestionar organizaciones de gran complejidad. Todo lo que desvíe de esta concepción devalúa a los equipos directivos y es un obstáculo para el desarrollo de las organizaciones.
SEDISA ha vuelto a poner sobre la mesa su informe sobre la profesionalización de los directivos. ¿Qué destacaría del mismo?
El hecho de que se haya redactado este informe ya es muy destacable, donde además se recogen opiniones muy diversas. Entre ellas me quedo con la que hace referencia a que el responsable de una organización tan compleja como un hospital, que maneja lo más preciado del ser humano que es la salud y gestiona un elevado presupuesto, debe formarse de un modo lo más reglado posible para estar a la altura de lo que nuestras instituciones y nuestra sociedad necesitan.