El paradigma de esta tendencia es el Lean Manufacturing, modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios. Este ha sido el espejo en donde se han mirado miles de empresas industriales y de servicios para mejorar sus operaciones y sus procesos de producción. Aunque de forma aislada, no generalizada, algunos hospitales están implantando el 'menos es más', como paradigma de la metodología Lean. Y es que esta revolución ha llegado a la Sanidad con el nombre de Lean Healthcare o Lean Sanidad, a diversos centros hospitalarios de los Estados Unidos, como el Virginia Mason Hospital o el Park Nicollet Hospital, y en Europa el National Health Service británico.
La idea central de la metodología Lean es eliminar todo lo que no aporta valor, pero quien debe definirlo es el usuario o cliente final. en el caso de los hospitales, el paciente. Así que lo más importante es hablar con el paciente y tener muy claro cuáles son sus necesidades y expectativas.
No obstante, en este marco de evolución y desarrollo, en general, los hospitales, instituciones de gran prestigio social y con un gran potencial para el desarrollo comprometido con valores de bienestar y equidad en el acceso a la salud, cuentan con una organización e infraestructura diseñadas para tiempos pasados y no han cambiado lo suficiente para satisfacer las demandas actuales, potenciadas en parte por el envejecimiento de la población, la cronicidad y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
El estudio 'El futuro de los hospitales', realizado por la Escuela Andaluza de Salud Pública (@EASPsalud) y la Presidencia del 20 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria (@20CNH), tiene el objetivo de analizar los aspectos más relevantes que caracterizarán y condicionarán el futuro de los hospitales y las variables que podrían mejorarlo en torno a diversos factores, como diseño y funcionalidad, la gobernanza y el liderazgo, el papel de los y las profesionales sanitarios/ as en la gestión de los hospitales, el papel de la ciudadanía y los pacientes, las mejoras de la eficiencia, el papel de las nuevas tecnologías, la continuidad asistencial y el papel del sector privado, entre otros.
El estudio, novedoso porque analiza el hospital y su entorno en su conjunto, y propone actuaciones concretas que pueden mejorar el futuro, ha contado con la participación de un amplio grupo de personas con diferentes trayectorias profesionales, que responden a un perfil definido previamente como experto: formación y experiencia, capacidad de innovación demostrada, trabajos publicados relacionados con este tema, experiencia en diferentes áreas geográficas de España, etcétera. Para ello, el documento consta de dos partes. La primera parte, redactada por el consultor internacional Antonio Duran Moreno, presenta un informe de la situación con el foco principalmente en Europa, con amplias y recientes referencias bibliográficas, que enmarca y actualiza el debate. Parte de una breve revisión histórica, describe las principales presiones por el cambio en las últimas décadas, analiza las principales líneas de desarrollo en respuesta a esas presiones y esboza líneas de trabajo para mejorar la situación. La segunda parte del documento expone las propuestas para el futuro de los hospitales, ordenadas en torno a nueve áreas temáticas definidas desde la Escuela Andaluza de Salud Pública:
1. Diseño y funcionalidad de los hospitales
2. Gobernanza y liderazgo
3. Papel de los profesionales
4. Papel de la ciudadanía y relaciones con el paciente
5. Seguridad del paciente
6. Medidas de mejora de la eficiencia
7. Evaluación del desempeño
8. Nuevas tecnologías
9. Continuidad asistencial
10. Papel del sector privado
El papel asistencial de continuidad y la evaluación
En definitiva, el papel que los hospitales representan en el sistema sanitario está cambiando, debido a que la atención a los pacientes crónicos requiere de la labor completa del sistema y, por ello, los niveles asistenciales se están desdibujando. De esta forma, el futuro de los hospitales estará basado en estructuras inteligentes, flexibles, conectadas y adaptables a las necesidades cambiantes de los pacientes, con parte del mismo fuera del hospital y con un pie en internet, que trabajará en red con atención a distintas complejidades, con un diseño que cuida el medio ambiente, adaptado a los procesos más frecuentes, que facilita el trabajo a los profesionales y da apoyo a los pacientes crónicos y al trabajo multidisciplinar, en función de la intensidad de cuidados que necesiten los pacientes. Por supuesto, el hospital seguirá jugando un papel importante, si bien tendrá que ir adquiriendo cada vez más un papel asistencial de continuidad de la Atención Primaria, con alta capacidad de diagnóstico y de indicación de tratamiento, reduciéndose el número de hospitales de alta complejidad, y apareciendo nuevos centros hospitalarios de media complejidad y alta resolución.
Además, los órganos de gobierno de los hospitales deberán actuar con más transparencia, autonomía y de acuerdo a valores éticos, en el que participarán diferentes grupos de interés, en particular, la ciudadanía y los profesionales. También el incremento de la profesionalización de la función directiva y el liderazgo profesional comprometido junto a la participación serán básicos, junto con la gran relevancia los valores y la capacidad para generar confianza. Respecto a las urgencias, necesitarán una atención especial en un contexto donde el hospital del futuro habrá de ser un foco de innovación, más allá de ser activo en investigación y docencia.
En este marco de transparencia, autonomía y compromiso ético, la evaluación es una responsabilidad, en línea con conocer -para mejorar- el impacto que el sistema sanitario genera en los niveles de salud de la sociedad. Dicha evaluación debe llevarse a cabo en torno a tres cuestiones: ¿es capaz de evaluar si restituye la salud de sus pacientes?, ¿qué aporta el hospital a la mejora del mapa de riesgo de la población?, y ¿realiza lo anterior con rentabilidad desde el punto de vista social?
La orientación a la eficiencia, la equidad, la transparencia, el benchmarking o la incentivación de la calidad son algunos de los fundamentos básicos para la evaluación. En 'El futuro de los hospitales', el grupo de expertos participantes ha propuesto, con distinto grado de consenso, un conjunto de propuestas dirigidas a la evaluación de los resultados de los hospitales. Estas se han agrupado en dos dimensiones de mejora: de la evaluación en sí misma y de los elementos que han de configurarla, por una parte, y de los diseños de los sistemas de información, de su transparencia y publicidad, por otra. A este respecto, el desarrollo de los sistemas de información y de las tecnologías de la información es clave en todo el proceso de mejora continua.
Del mismo modo, la evaluación requiere de un estudio más profundo de la eficiencia, detectando márgenes de mejora o identificar bolsas de ineficiencia (pruebas duplicadas, utilización innecesaria de urgencias, reingresos, hospitalizaciones evitables, etcétera). realizar estudios de costes unitarios con metodología actual de contabilidad analítica y medir la adecuación de las actividades asistenciales (ajuste entre el nivel asistencial en el que es atendido y el perfil del paciente, medicamentos de bajo/alto valor, medidas de sobrediagnóstico o sobreactuaciones terapéuticas, etcétera), son algunas de las propuestas identificadas por los expertos.
El papel del paciente
La calidad de los servicios será una fuente de legitimación, con un papel que irá más allá del empoderamiento del paciente, con cambios en la práctica asistencial, en la organización de los hospitales y en el modelo de participación de la ciudadanía. La continuidad y la decisión compartida, junto al papel de las tecnologías, colaborarán en la mejora de la atención y en un cambio en el papel de la ciudadanía. Habrá comunidades de pacientes y ayuda a los servicios y a otros pacientes por parte de pacientes.
Este hecho, junto al reto que supone la atención a la cronicidad, conlleva la necesidad de dejar de pensar en un sistema de enfermedades y pensar en un sistema de salud y bienestar. Y es que, en un contexto de sociedad sobreenvejecida y con altísima prevalencia de cronicidad y multimorbilidad, el modelo de hospital de agudos que conocemos tiene que cambiar. De esta forma, ante la actual situación de los servicios sociales y de las infraestructuras sociosanitarias, estos temas se convertirán en una prioridad. Junto a ello, habrá que repensar el sistema actual de fragmentación entre el campo sanitario y el social para ir alumbrando un sistema de salud y bienestar que brinde una respuesta integral a las necesidades sociosanitarias de las personas sin obligar a navegar por un océano de ventanillas, despachos, instituciones y especialidades.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) están cambiando ya la forma de participar en su salud y en el sistema por parte de los pacientes y la atención que el sistema ofrece a los mismos. En el futuro, el documento hace hincapié en que las TIC cambiarán el modelo de atención, mejorarán los procesos, en particular, el de atención a crónicos, apoyarán el acceso a la información y la integración, ayudarán a conocer resultados de la atención, apoyarán a los profesionales a cambiar la práctica clínica y hacerla más segura, facilitarán la información al paciente y colaborarán en su atención a distancia. En definitiva, tendrán un papel fundamental en la activación del paciente y apoyarán la formación a profesionales, cuidadores y pacientes, siempre evaluadas en un proceso riguroso de análisis.
Y aquí es, de nuevo, donde toma sentido el Lean Healthcare, en línea con la evaluación de la satisfacción del paciente con dimensiones como accesibilidad, confortabilidad o seguridad, para lo que se pueden usar las redes sociales o notificaciones, para interactuar con los usuarios y usuarias de los servicios hospitalarios. Eso sí, la percepción o valoración externa de los grupos de interés, tanto del hospital como de sus profesionales, no tiene por qué coincidir con la productividad o los objetivos conseguidos, aunque deben acercarse e interrelacionarse: la satisfacción de pacientes y usuarios debe ser un objetivo de la corporación, del mismo modo que conseguir los objetivos que un centro hospitalario se plantea debe revertir en la satisfacción de pacientes y usuarios.