La gestión clínica es una forma de organización sanitaria de la que se viene hablando desde hace años en España. Un proceso que empezó a iniciativa de los propios profesionales y al que los gerentes de hospital han venido dándole un marco, posibilitando y favoreciendo. Pero aún queda mucho camino por recorrer en la delegación de competencias gestoras y en afinar un sistema en el que se implique a los profesionales y se pacte con ellos objetivos que luego sean evaluados. Para poder cumplir con este reto se hace indispensable la profesionalización de los gestores, responsables en gran medida de cumplir con los objetivos de calidad y sostenibilidad, tal y como se ha puesto de manifiesto en la Jornada 'Profesionalización y gestión clínica', organizada en Pamplona por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y el Colegio de Médicos de Navarra.
En el encuentro, que ha contado con la participación del consejero de Salud del Gobierno de Navarra, Fernando Domínguez Cunchillos, quien ha impartido una conferencia sobre 'Los retos de la Sanidad Navarra', Joaquín Estévez, presidente de SEDISA, ha analizado la necesidad que supone la profesionalización de los directivos sanitarios.
Así, apunta que 'el perfil de directivo debe establecerse como el de un profesional de la gestión, un cargo sometido a una evaluación objetiva basada en resultados asistenciales, económicos, de participación profesional y de liderazgo social, dentro de un código de buena gestión directiva. Es necesario, por ende, despolitizar la gestión'.
Además, considera que es fundamental que las autoridades con competencias en la formación apoyen proyectos de profesionalización de los directivos sanitarios, tanto en el establecimiento de una Carrera Profesional, como de una guía de competencias y habilidades.
'En el seno del desarrollo de la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias de 2003 y en el Foro Profesional del SNS debe estudiarse la posibilidad de que la Gestión Sanitaria sea considerada como un área de Capacitación Profesional y que SEDISA ejerza el asesoramiento adecuado, a través de una comisión de acreditación en el seno de la Sociedad', agrega.
Además de la profesionalización de los directivos, en la jornada, realizada con el apoyo de Gasmedi y Janssen, se ha analizado el papel de la gestión clínica. El doctor Alberto Lafuente, promotor y coordinador de las actividades formativas sobre gestión en el Colegio de Médicos de Navarra, valora este encuentro como una oportunidad de destacar 'la importancia que tiene la gestión clínica para la sostenibilidad y mejora de la calidad'; ha apuntado que del mismo saldrá 'un informe, que sirva como líneas de referencia para la mejora en nuestro sistema sanitario navarro, independientemente del ámbito donde se trabaje'.
Además, considera que la gestión debe dejar de ser 'vertical' 'para pasar a una visión mucho más horizontal e integradora, donde todos los actores sanitarios deben poner al paciente en el centro del proceso, de tal forma que consigan hacer un paciente corresponsable de su tratamiento'.
Para este experto, 'una de las asignaturas pendientes que tenemos en nuestro modelo sanitario es la escasa formación en gestión clínica desde las facultades. Somos los profesionales los que debemos planificar, implantar, valorar y posteriormente mejorar nuestros procesos sanitarios. No sólo debemos ser una parte del proceso, sino que debemos ser parte activa en el mismo'.
Áreas de gestión clínica
Por su parte, el doctor Domínguez Cunchillos ha anunciado la intención del Gobierno de Navarra de apostar por que las Unidades Funcionales Multidisciplinares se conviertan en Unidades de Gestión Clínica. 'Desde el Departamento de Salud abogamos por estructurar el Complejo Hospitalario en torno a un conjunto de Áreas Clínicas, entendidas como Unidades Orgánicas multidisciplinares, integradas por los Servicios Clínicos necesarios para garantizar una atención de calidad e integral, que se responsabilizan de los resultados sanitarios y de la gestión eficiente de los recursos empleados, para lo cual deberán gozar de amplia autonomía organizativa y de gestión', explica el consejero.
Además, argumenta que este esfuerzo, que supone un cambio de modelo, no es posible 'sin la complicidad de los profesionales', por lo que prevén un 'proceso participativo de reflexión estratégica interna sobre el modelo de hospital al que aspiramos, proceso en el que tendrá un papel destacado, entre otros, la Junta Técnico Asistencial, órgano representativo al que, como al resto de Juntas, ya se les ha dotado de mayores competencias'.
Una realidad ya existente
José Soto, director gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, destaca que con las unidades de gestión clínica se trata de hacer visible una realidad ya existente. Apunta que los gerentes dirigen la 'empresa-hospital' y se encargan de que los procesos asistenciales se desarrollen adecuadamente, pero, además, han de dar el marco de libertad clínica para que sus profesionales procedan y los apliquen según sus conocimientos y su ética. En el caso de la gestión clínica, el gerente posibilita y favorece los procesos, pero para que 'los profesionales puedan llevar a cabo las unidades de gestión clínica han de tener herramientas de gestión, que han de ser previstas por la gerencia'.
Agrega que se establece un modelo organizativo para mejorar resultados en tres vías: calidad asistencial (con indicadores mensuales), de eficiencia (con indicadores semanales) y de satisfacción de los profesionales por el respeto que supone para su trabajo, que se evalúa a través de una encuesta de satisfacción anual. Estos indicadores han de ser los mismos que utiliza la gerencia para que puedan ser comparables y han de ser recogidos de forma previa en un documento o 'Pacto de gestión'.
El director gerente del Hospital Clínico San Carlos narra que el sistema de gestión clínica que tiene instaurado su hospital da sus primeros pasos con la propuesta que realizan tres jefes de servicios al entonces gerente, en el año 1996. La propuesta fue remitida al Insalud, que tras modificaciones, planteó una organización voluntaria para mejorar los procesos e hizo pública esta propuesta para que profesionales de todo el sistema la pudieran replicar. 'El Hospital empezó así a liderar este proceso a nivel nacional', recuerda.
'Nuestro sistema permite la creación de áreas, que incluyen varios servicios, o la reconversión de un solo servicio en un área de gestión. Con la creación, en breve, del Instituto Osteomuscular, podremos decir que no nos falta ya ningún área del hospital por reorganizar. Cada una de estas áreas de gestión o institutos cuenta con consejos de dirección, consejos de gobierno y contratos detallados de gestión', apunta.