La coordinación e integración entre Atención Primaria y Atención Especializada. la estrategia de atención a la cronicidad. la reordenación de profesionales en el primer nivel asistencial o el desarrollo del Plan en Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente son algunas de las claves de actuación de la Consejería de Sanidad de Castilla y León. En definitiva, pasos con los que la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León (Sacyl), con Eduardo García Prieto al frente, avanzará en el modelo de la Sanidad del futuro y mejorará su gestión, haciendo que el sistema sea más eficiente y sostenible.
La Consejería de Sanidad de Castilla y León dio el pasado año un giro a la estructura de Sacyl, ¿cuáles eran los pilares principales de esa 'revolución' y qué se ha logrado con ese paso hasta la fecha?
En Sacyl se ha modificado, por el momento, la estructura central. es decir, las funciones de las direcciones generales. En este sentido, hemos articulado la estructura de la Gerencia Regional a través de cuatro direcciones generales como son la Dirección General de Asistencia Sanitaria, que asume las funciones relacionadas con los procesos asistenciales y la organización de los centros sanitarios. la Dirección General de Planificación e Innovación, responsable del Plan de Salud y del Plan de Calidad. y también de las TICs y de la investigación. la Dirección General de Administración e Infraestructuras. y la Dirección General de Recursos Humanos. Ahora mismo lo que estamos planteando es una reordenación de la estructura periférica, en la cual, lo que haremos será integrar estructuras directivas de Atención Primaria, de Atención Especializada y de Área.
En este sentido, ¿cuáles son los retos a corto, medio y largo plazo?
A corto plazo, el reto más inmediato es ser capaces de mantener todas las prestaciones, es decir, el núcleo básico de la Sanidad, dentro de un sistema público y con una gestión pública. Y a medio plazo el reto sigue siendo poder desarrollar medidas que nos permitan mejorar la coordinación entre Atención Primaria y Atención Especializada, llegando a la integración entre ambos niveles. En definitiva, dar un giro hacia estructuras que nos permitan trabajar más por procesos asistenciales y establecer fórmulas que hagan posible una mayor participación de los profesionales en la gestión clínica.
La Atención Primaria de Sacyl también se ha transformado, ¿en qué ha consistido ese cambio? ¿Con qué criterios se ha hecho?
El mapa de la Atención Primaria se ha mantenido, no ha habido ninguna modificación de las zonas básicas de salud. Lo que sí hemos hecho ha sido un estudio de las cargas asistenciales en Atención Primaria y de acuerdo con ello hemos reordenado los recursos humanos. Así pues, se ha desarrollado un Plan de Ordenación de Recursos Humanos en Atención Primaria que nos permite adaptar el número de médicos y enfermeras que tenemos en cada zona básica de salud según la población y sus necesidades, según las características geográficas y según la dispersión. Castilla y León es una de las comunidades autónomas que más consultorios tiene, algo más de 3.600, lo que hace que sea necesaria una buena organización para poder llegar a todos estos puntos de atención. En esa reordenación hemos tenido en cuenta, además de la población, los grupos de edades de dicha población, su frecuentación, el número de consultorios donde se presta la atención sanitaria, ya que no es lo mismo atender a 1.500 habitantes en un sólo núcleo de población que atenderlos en tres o en cuatro puntos distintos, o la ruralidad, puesto que hemos detectado que las personas que viven en zonas rurales tienen una frecuentación mayor que las personas que viven en las zonas urbanas.
¿Por qué cree que la gestión única de área resulta más eficiente que otras fórmulas para gestionar la asistencia?
Creo que esto es un convencimiento de casi todos los gestores. de hecho, llevamos intentando, desde el principio de la reforma, desde que se publicó la Ley General de Sanidad, buscar la coordinación y la integración. En este contexto, lo que la Ley General de Sanidad establece es una gestión única en el área y dos niveles asistenciales, algo que, por diferentes motivos, ha ido derivando en que existan diferentes niveles de gestión, uno en Atención Primaria y otro en Atención Especializada. Esta estructura durante un tiempo ha sido buena, porque ha permitido el desarrollo de los dos niveles de acuerdo con los objetivos específicos de cada uno, pero provoca una solución de continuidad que hace que el paciente y la información no fluyan adecuadamente y esto es lo que hay que tratar de evitar. El modelo de gestión única del área busca fundamentalmente la continuidad del proceso asistencial. Si lo único que conseguimos con la integración de ambos niveles es tener una dirección de recursos humanos única o una dirección de gestión única, yo creo que habremos fracasado. Lo realmente importante es integrar el proceso asistencial y que la información clínica esté a disposición del sanitario, médico o enfermera, que lo necesite, en el momento que lo necesite, con independencia de dónde se haya generado.
La estrategia para mejorar y agilizar la atención a los pacientes crónicos era otra de las grandes apuestas de la Gerencia Regional, ¿Qué se ha conseguido? ¿Cuáles son las principales líneas de actuación y las directrices de dicha estrategia? ¿Se está trabajando en algún plan novedoso al respecto?
En la Gerencia Regional de Salud ya veníamos trabajando en diferentes actuaciones de mejora de atención a pacientes crónicos. de hecho, hay experiencias en algunos centros en los que existe un modelo de asistencia rápida a los pacientes crónicos, de tal manera que se mejoran los circuitos y la derivación entre Atención Primaria y Especializada. También se han puesto en marcha sistemas de telemedicina y proyectos de coordinación con atención sociosanitaria que se han estado pilotando a lo largo de 2012, con la utilización de camas sociosanitarias, en colaboración con la Consejería de Familia y Servicios Sociales. En definitiva, lo que hemos intentado es integrar y el resultado ha sido la Estrategia de Atención al Paciente Crónico y Pluripatológico, aprobada por el Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León y presentada recientemente. Lo que se pretende es aprovechar todas esas experiencias que ya teníamos en marcha y dar un giro en la organización de la atención al paciente crónico, utilizando los recursos específicos que se necesitan en cada uno de los niveles, según la complejidad del paciente. también nos planteamos acciones que promuevan una mayor autonomía y responsabilidad de los pacientes en el cuidado de su propia salud. Nuestro Plan no es muy diferente al que tienen otras comunidades autónomas, y en este sentido, creemos que es muy importante ver qué hacen los demás, aprender de lo que hacen, y tratar de mejorarlo.
Otra de las grandes novedades es el Plan en Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente, ¿En qué consiste? ¿Con qué objetivo nace?
En el Plan de Calidad, que tradicionalmente venimos desarrollando y que ahora hemos reformulado, se establecen las líneas principales para mejorar el sistema sanitario y en él abordamos diez proyectos en gestión de la calidad y trece proyectos de seguridad del paciente. En los proyectos de gestión de calidad, seguimos impulsando herramientas como el modelo EFQM, introducimos las guías clínicas electrónicas interactivas con la historia clínica, que permiten el seguimiento de todos los procesos de un paciente de forma integrada y potenciamos la gestión por procesos. Del mismo modo, se ha tratado de avanzar en un sistema de análisis de los resultados en salud, sin olvidar el análisis de los indicadores de procesos. También estamos intentando proyectar, a través de los planes de gestión de calidad, el liderazgo y la gestión de las personas, facilitando la coordinación entre centros sanitarios. Al respecto, cabe señalar como otro de los grandes problemas del sistema a la nuclearización del mismo, ya que todos los hospitales tienden a desarrollar una cartera de servicios creciente, sin contar con el hospital de al lado. En este sentido, nosotros creemos que es necesario buscar alianzas entre los hospitales, que permitan crecer a todos los que participan de ellas y que, al mismo tiempo, permitan tener un número suficiente de pacientes como para que la prestación que se realiza mantenga también un nivel de calidad. Dentro de los proyectos en seguridad del paciente hay que señalar, entre otros, el Plan de Vigilancia, Prevención y Control de la Infección relacionada con la Atención Sanitaria. la extensión de los Proyectos Bacteriemia y Neumonía Zero. la higiene de manos. la extensión de la utilización del 'check list' quirúrgico de la OMS. la conciliación de la medicación al alta. la mejora de la adecuación de la prescripción en ancianos. la mejora de la información al ciudadano...
En otro orden de cosas, para el cambio en la cultura organizativa de un sistema sanitario como el de su Comunidad ha sido necesario contar con buenos gestores que lideren estrategias de transformación y, sin duda, existen buenos directivos para llevar a cabo estas innovaciones. Sin embargo, ¿es necesario su profesionalización para garantizar el éxito del cambio?
Los gestores con que nosotros contamos son todos profesionales de la gestión que saben responder a las necesidades de la organización. Además, aunque habitualmente se dice que su duración en el cargo suele ser corta, en nuestro caso, permanecen el tiempo adecuado. Por otra parte, el tipo de gerente que necesitamos en estos momentos ha de saber que lo que dirige, fundamentalmente, son personas. Dirigir organizaciones y procesos es importante, pero en nuestro sistema sanitario, que es un sistema de servicios, el núcleo es la persona, los médicos y enfermeras, que prestan esos servicios. La clave del éxito del sistema sanitario está en que estos profesionales estén lo suficientemente implicados y motivados. Por tanto, la labor del directivo, en este sentido, está en ser capaz de explicar no sólo lo que hay que hacer sino por qué hay que hacerlo y cómo hay que hacerlo. Es fundamental que su actitud sea dialogante, que sepa escuchar las propuestas de los profesionales y que integre esas ideas dentro de los proyectos. Lo más importante es disponer de directivos que sean capaces de dirigir personas, sobre todo, y también la organización. Las instituciones sanitarias no se pueden dirigir sólo desde despachos.
Entonces, en su opinión, ¿la profesionalización del directivo mejoraría su motivación, implicación, compromiso y satisfacción en el hospital del futuro?
Es fundamental contar con directivos que conozcan cómo funciona la organización y cómo funciona el sistema sanitario y esto sólo se logra mediante la profesionalización de los directivos. Hay determinados puestos para los que se requiere que la persona provenga de la asistencia sanitaria, pero creo que llegar a ser gerente de un centro de Atención Primaria o de un hospital requiere de una serie de pasos previos que le van formando.
¿Cuáles son las necesidades y deficiencias de los directivos sanitarios? ¿Sus fortalezas?
El directivo ha de ser capaz de escuchar, de mantener un estilo de dirección participativa y dialogada con la estructura sanitaria pero, al mismo tiempo, debe ser consciente de que a quien le corresponde la decisión final es a él. Como deficiencias se identifica, precisamente, lo contrario. es decir, tomar decisiones sólo en base al análisis de los datos, pero sin dialogar con las personas que hacen el día a día de la asistencia sanitaria.
En muchas ocasiones ha hecho hincapié en la necesidad de reclutar a los directivos del sector por medio de una carrera profesional. ¿En qué consiste esa carrera profesional del directivo? ¿Es el momento de plantear a nivel territorial un modelo común de carrera directiva?
En Castilla y León dentro de la carrera profesional tenemos integrada la carrera directiva, en cuyo diseño han participado prácticamente todas las sociedades científicas, entre ellas, las sociedades de directivos. Por tanto, dentro de nuestra carrera profesional ya está contemplado el desarrollo directivo. Tal vez lo que nos hace falta es hacer atractiva la carrera directiva a personas jóvenes que les pueda interesar iniciar esta línea profesional porque lo que nos encontramos, en estos momentos, son directivos con una media de edad elevada. Es necesario, por tanto, incorporar al sistema una cantera nueva de directivos y el reto es cómo incentivamos a las personas que trabajan en el sistema para que se decidan por la carrera directiva. Estamos hablando de incentivos de tipo profesional, como la capacidad de desarrollar proyectos, y también de carácter laboral y económico.
¿Cómo están afectando los recortes a la Sanidad castellanoleonesa? ¿Se sigue manteniendo la calidad? Usted ha dicho en muchas ocasiones, que 'se puede hacer más con menos' y ha defendido que, en esta nueva gestión sanitaria, hay margen para lograr que el sistema sea más eficiente. ¿Lo es? ¿Cuáles son las principales bolsas de ineficiencia?
En Castilla y León lo que inicialmente hemos hecho ha sido tratar de eliminar aquello que no afecta al núcleo central de la asistencia sanitaria. En este sentido, hemos adoptado algunas medidas que quedan al margen de la asistencia sanitaria, como la adecuación de recursos destinados a formación. las que tienen que ver con acción social. o la eliminación de la manutención de los profesionales en los días de guardia, tanto en los hospitales como en los centros de Atención Primaria. También estamos tratando de mejorar la eficiencia en muchos otros aspectos como, por ejemplo, la adecuación de las guardias de Atención Especializada, tratando de homogeneizarlas según las categorías de hospitales. la reorganización de algunos Puntos de Atención Continuada en la Atención Primaria. el Plan de Ordenación de Recursos Humanos en Atención Primaria que hemos comentado y el plan de ordenación de recursos humanos que afecta a la prolongación de la edad de jubilación... Además, no sólo se ha tratado de mejorar la eficiencia en el entorno de la asistencia sanitaria, sino también en la gestión de los propios hospitales, mejorando,'por ejemplo, el consumo eléctrico y de gas o adecuando los contratos de servicios. Por último, se han acometido una serie de medidas que han supuesto que las actividades extraordinarias se incluyan en el incremento de jornada. La respuesta de los profesionales ante esto es de cierta paz y tranquilidad a pesar de lo que supone que te toquen el sueldo. Creo que contamos con excelentes profesionales comprometidos con la atención a los pacientes, y entre todos, intentaremos buscar las medidas necesarias para garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario y la calidad de la asistencia, que es lo que más nos preocupa a todos
Algunas comunidades autónomas tienen en marcha modelos de gestión basados en la colaboración público-privada, ¿cómo valora esta forma de gestión? ¿Castilla y León es susceptible de profundizar en esa fórmula? ¿Hay alguna experiencia en este sentido?
Las diferentes fórmulas de gestión, y la colaboración público privada es una de ellas, son válidas. Lo que realmente le importa al paciente es que le presten la atención sanitaria, no le importa quién se la presta y cómo se organiza. En Castilla y León apostamos, fundamentalmente, por un sistema de gestión pública. Nuestra Comunidad cuenta con una dispersión geográfica muy amplia, con hospitales que se encuentran a distancias de 100 kilómetros entre sí y algunos Puntos de Atención Continuada que están a 80 kilómetros de distancia del hospital más cercano, esto hace que sea difícil introducir algunas fórmulas que sí funcionan en otras regiones o comunidades, como Madrid, Valencia o Cataluña, que tienen mayor concentración de población. Nosotros apostamos por la fórmula de gestión pública, nos funciona, y nuestra intención es seguir con ella.