Sabemos que ser más eficientes es un deber, una obligación, y sobre todo, una prioridad en el Sistema Nacional de Salud. Hay que ser imaginativos y buscar alternativas dentro de la gestión para optimizar los recursos en una época donde más que nunca, éstos son limitados y la demanda sigue siendo infinita. Los debates sobre sostenibilidad parecen ser igual de infinitos que la demanda asistencial, pero por lo general, la política sanitaria centra el orden del día. ¿Hay otras medidas que puedan tener en cuenta los gestores en su día a día para conseguir una mayor eficiencia en sus centros? La respuesta a esta pregunta pasa por plantearse también que dicha gestión, no está sólo centrada en lo asistencial, sino en coordinar múltiples servicios más centrados en la logística. Con el objetivo de profundizar más en esta cuestión, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) organizaba la jornada 'Modalidades de prestación de servicios en el sector sanitario'. La viceconsejera de Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, Patricia Flores, abogaba por 'buscar nuevas formas de contratar' en las que se comparta el riesgo y se retribuya en base a los ahorros. Nuevas fórmulas, que 'eran impensables hace 7 años' y que, sin embargo, en época de crisis suponen una oportunidad. Pero pese a ello pedía calma y reflexión, puesto que, en su opinión, 'hay que reprimir esa precipitación, tenemos que hacer cosas, pero hacer las que debemos hacer', a la hora de emprender nuevas medidas en las que 'lo interesante es unir lo público y lo privado' y que ambos sectores aprendan entre sí.
Innovar en logística
Para hablar precisamente de estas experiencias intervenían diferentes expertos, como era el caso del coordinador de circuitos logísticos del departamento de salud 7 de la Generalitat Valenciana, Salvador Martínez, que presentaba el funcionamiento de OUT-LOG dentro del Hospital de la Fe, es deci, 'un nuevo modelo logístico para un nuevo hospital'. El concepto clave, según Martínez, está tanto en 'asegurar la disponibilidad del producto en cuanto a cantidad, tiempo y forma', así como en dar valor a 'la cadena de información' es decir, tener conocimiento de 'lo que se hace, lo que hace falta y lo que se está moviendo'.
Las características concretas de este modelo pasan por la recepción única, la integración de almacenes y circuitos, la gestión y planificación del flujo de materiales y la concentración de necesidades comunes empleando los mismos recursos humanos, espacios, circuitos y medios técnicos. Todo ello supone como ventaja la amortización de los procedimientos, la coordinación y la planificación del transporte intracentro, por tanto, la descongestión del tráfico, y en definitiva la optimización de los recursos. Pero todo ello no supone que 'nos quitemos el proceso de encima, ya que es básica la supervisión del mismo, nuestros servicios mantienen el control en todas la operaciones'.
Otra de las grandes innovaciones de este sistema es el transporte robotizado y el lector digital de todos los suministros, pero todo ello siempre supervisado por un agente de aprovisionamiento en cada planta, ya que es fundamental que exista ese eslabón y que no sea tecnológico. 'El hecho de un todo no por sí mismo hace que sea eficiente, es intentar ser eficiente coordinando y simplificando', insistía el experto.
Hay mucho por hacer, y aunque el Hospital de la Fe es un ejemplo de los avances posibles, aún queda mucho camino por andar. Este recorrido pasa, según la visión de Salvador Martínez, por mitigar el riesgo de la cadena de suministro mediante la gestión proactiva del riesgo; explorar y absorber nuevo conocimiento; avanzar en la integración coordinada de sistemas; incorporar de forma paulatina nuevos circuitos y sistemas; ofrecer la exportación del modelo; optimizar más los servicios ajustándose a las necesidades de la demanda; integrar nuevas tecnologías más eficientes; e incrementar el nivel de trazabilidad hasta el límite necesario. 'Hay que dirigir proyectos, lo que no podemos hacer es estar quietos'.
UCR, organización entre centros
Si es necesario crear herramientas para gestionar mejor el propio centro, resulta mucho más eficiente tener una visión más amplia y abrir nuevas herramientas que permitan la gestión conjunta de diferentes centros de la organización como un todo. Un ejemplo de ello es la Unidad Central de Radioterapia creada en 2008 por la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid. La directora gerente de la misma, Marisa García, explicaba que se trata de una empresa pública cuya labor es el de dar asistencia radiológica a 6 de los nuevos hospitales de la Comunidad de Madrid, de manera que, al estar además conectados mediante una red de fibra óptica, trabajan como un solo servicio, lo que permite una centralización de la gestión y los gastos, y atender con el mismo personal a una mayor demanda. García lo resume como 'mayor efectividad y mayor rendimiento', ya que 'se puede prestar servicio a más pacientes con los mismos radiólogos', que pueden acceder desde cualquiera de los 6 centros tanto a las historias clínicas de los pacientes, como a los estudios radiológicos, cuyo informe además se realiza dictándolo mediante un sistema de reconocimiento de voz que identifica a cada especialista. Las ventajas de este modelo, por tanto, son algunas como la reducción de los tiempos de espera entre la realización de la prueba y el acceso a la misma. También mejora el diagnóstico, ya que como explica la directora gerente de la UCR, el paciente tiene a su disposición el conocimiento de los 50 radiólogos que la componen.
Igualmente, los ahorros se generan porque decisiones de compra, de concurso de proveedores o en la sinergia de procesos, se realiza de forma centralizada, 'pero existe autonomía para que cada jefe de servicio pueda resolver los problemas del día a día', aclara Marisa García. Además, el equipamiento funciona al máximo rendimiento pudiendo ampliar el horario de citación de los pacientes.
Por todo ello, la experta concluye que la aplicación de las ventajas tecnológicas permite nuevas fórmulas de gestión, pero 'el éxito de toda gestión del cambio depende de la confianza en el líder y de la nitidez con la que se perciban las ventajas de dicho cambio'.
Externalizar en un solo proveedor
A la hora de buscar proveedores con los que externalizar algunos de los servicios no sanitarios, sobre todo en el caso del hospital, una opción puede ser la de que un mismo proveedor ofrezca diferentes servicios. Esta era la apuesta que presentaba Javier Rodríguez Barquero, director general de Grupo Alentis. Exponía al auditorio que el hecho de externalizar no es sino dejar espacio para dedicarte a lo que sabes, y dejar a especialistas que se encarguen de esa otra misión, como inicialmente se empezó a hacer con servicios como los de lavandería o la seguridad privada. La opción de Facility Services no es 'un tercero que realiza un control de distintos procesos externalizados'.
En su opinión, esta opción ofrece múltiples ventajas como optimizar los costes indirectos y de estructura; permite contratar mejoras sucesivas con carácter variable; deja el trabajo en expertos con mayor conocimiento; flexibiliza las estructuras; racionaliza la gestión operativa; mejora la productividad y agiliza la gestión del cambio, y en definitiva, deja a profesionales el trabajo de 'hablar más de lo que hay que hacer que hablar de cómo hay que hacerlo'.
Esta visión empresarial es aplicable no sólo a la Sanidad pública, sino también al sector privado, ya que en encuestas realizadas por Alentis, el 70 por ciento de los CEO's afirmaba que lo más importante a la hora de externalizar es que la empresa proveedora sea experta el 53 por ciento de los mismos ponía en valor la reducción de costes y personal, y un 64 por ciento decía que el hecho de externalizar servicios y labores logísticas les permitía centrarse en sus centros de negocio. De esta manera, se simplifica los procesos de gestión, obteniendo múltiples beneficios para el cliente como son la optimización de los recursos disponibles, la creación de sinergias, la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos, la mejora del entorno laboral, la mejora de los resultados como consecuencia del establecimiento de acuerdos para el control de los niveles de calidad, y en definitiva, una reducción de los costes, que es el principal objetivo a alcanzar.
Recursos energéticos
Si los servicios de cocina, lavandería, vigilancia o limpieza están bastante explotados en cuestión de externalización, en momentos de crisis, y siendo imaginativos, surgen nuevas oportunidades de negocio, y una de ellas es el de ofrecer servicios de mantenimiento energético que conlleven tanto la producción y la distribución pero también el mantenimiento de las instalaciones. El ahorro energético es un tema ya recurrente en las mesas sobre sostenibilidad, y es que hay que buscar herramientas para hacer un uso eficiente de la energía, tanto por cuestiones medioambientales, como por cuestiones económicas.
Constantino Álvarez, perteneciente a la empresa COFELY de servicios energéticos, ofrecía una nueva perspectiva en la que en vez de trasladar energía y gas a las casas y centros, lo que se propone es producir en un solo sitio tanto el frío como el calor para poder llevarlo luego a los diferentes centros y así optimizar los recursos. El porqué este modelo de negocio es también aplicable al sector sanitario lo explicaba basándose en la capacidad inversora, es decir, el hospital o centro de salud debe invertir en cuestiones más asistenciales y no lo hace tanto en cuestiones logísticas, en lo habitual que resulta la obsolescencia de las instalaciones, con lo que un contrato de mantenimiento y una inversión inicial para una renovación de las mismas es una oportunidad de mejora, y como en el resto de servicios, por la especialización que una empresa de estas características ofrece en cuanto a eficiencia energética. 'Hay que buscar especialistas, y más hoy con el aumento del coste de la energía'.
El modelo de las Empresas de Servicios Energéticos (ESE) permite por tanto una optimización de la producción, pero también del consumo, en cuanto a la producción, distribución y gestión de la demanda, que son los modelos más interesantes ya que a la hora de reducir costes hay que ver no sólo el precio de los kw/h, sino que 'el número de los mismos no sea sólo el más rentable, sino que sea el más óptimo'. Todo ello ya no depende sólo de la iniciativa empresarial, sino también de cuestiones legislativas, ya que tal y como recordaba Javier Guijarro, del área de Logística y Aprovisionamiento del SERMAS, aún rige el RDL 1/2012, aunque 'la intención de todo el mundo es que este decreto en un plazo no superior a un año pueda sufrir modificaciones que puedan provocar que la capacidad de creación y de invención de los gestores vuelvan a tener las oportunidades que tenían previos al mismo'.
Perspectiva de futuro
Los organizadores de este evento también aportaban su propia visión a todo este respecto. Así lo hacía Joaquín Estévez, presidente de SEDISA. 'Me molesta cuando se politiza el debate de externalización sí o no, lo que hay que hacer es empresarizar el sistema público dirigido por profesionales', exponiendo así la necesidad de buscar nuevas técnicas de gestión al igual que se hace en la empresa privada para poder ser más eficientes, cuestión que también pasa por la profesionalización de la gestión sanitaria, estandarte de SEDISA. A modo de conclusión, Javier Guijarro resumía todos los aspectos clave de esta jornada, a saber 'que es obligación de todos potenciar los servicios compartidos, hacer una definición de los indicadores para poder medir esos niveles de servicios y definir las unidades de logística integral en los centros sanitarios'. Por todo ello 'claramente hay que apostar por una integración de la cadena de servicios con la cadena de suministros'.