Invertir en formación, comunicación y liderazgo, clave en la transformación asistencial

La realidad sanitaria y social hace imprescindible y urgente enfocar la mirada y las acciones hacia la cronicidad, con acciones dirigidas a promover hábitos de vida saludables en toda la población, con una atención basada en la gestión de casos dirigidos específicamente a personas con procesos crónicos o pluripatológicos, orientando las acciones a resolver sus necesidades inmediatas con la especial consideración de informar, educar y enseñar a pacientes y cuidadores sobre las mejores prácticas para su cuidado y autocuidado con el objetivo de potenciar al máximo sus capacidades y autonomía individual; sin olvidar las innovaciones organizativas, reorganización de estructuras y circuitos existentes. “Es preciso efectuar planes de reingeniería de la estructura sanitaria basados en la Atención Primaria con las suficientes y específicas unidades de apoyo”, asegura el presidente de ANDE. En esta línea también se manifiesta Cristina Granados, directora gerente del Complejo Asistencial de Salamanca y delegada territorial de SEDISA en Castilla y León, que señala que “es fundamental reorganizar recursos, tanto humanos como materiales, hacia procesos de forma coordinada e integrada entre niveles asistenciales y entre asistencia sanitaria y social”. Liderar la transformación Los gestores sanitarios están llamados a liderar esta transformación, “ya que somos el punto de conexión entre las políticas sanitarias autonómicas y el día a día de las organizaciones sanitarias, los profesionales sanitarios y los usuarios del sistema”, añade. En este contexto, es necesario incorporar unidades de atención a crónicos que, garantizando la necesaria continuidad y calidad asistencial, evite o disminuya los ingresos o la atención de urgencias en hospitales de agudos. Estas unidades deben aportar, tal y como detalla Jesús Sanz, el soporte que necesitan pacientes y profesionales de Atención Primaria. Para la transformación se cuenta con las nuevas tecnologías. Deben orientarse hacia los objetivos de atención sanitaria y adaptarse a las necesidades de los diferentes sectores de población; es decir, tienen que ser uno de los pilares fundamentales que faciliten y hagan posible los importantes retos que deben implementarse en otras perspectivas  asistenciales. La tecnología de última generación en sistemas de información, Big Data, wearable, simulaciones, realidades virtuales, inteligencia artificial, modelos predictivos, apps, redes profesionales, de conocimiento, sociales,… permitirán  identificar y promover la incorporación de las mejores prácticas en los procesos asistenciales diagnósticos, terapéuticos o de gestión. Seguimiento de pacientes Para Cristina Granados, las nuevas  tecnologías facilitan el seguimiento del paciente crónico y ayudan a organizar el proceso asistencial en torno al paciente, y no al revés. Para los profesionales sanitarios, además, suponen un apoyo fundamental como herramienta de información y para los gestores una fuente de datos que debe dirigirse eficientemente a la planificación y gestión de recursos. En la línea de la integración de la asistencia domiciliaria y extrahospitalaria, la experta recuerda que deben estar coordinadas como partes del mismo proceso. “En definitiva, la asistencia domiciliaria es una forma más de atención extrahospitalaria”. Los profesionales deben involucrarse en esta integración, porque según comenta el presidente de ANDE, “el consenso interprofesional sobre la práctica más adecuada en la atención a personas con procesos crónicos o pluripatológicos es el elemento clave sobre el que debe articularse la integración. La complejidad de la atención a crónicos hace necesario el desarrollo de nuevos roles profesionales, como puede ser la enfermera gestora de casos, la enfermera de enlace, la enfermera especialista o la enfermera de práctica avanzada. Nuevos papales que se adaptan continuamente a las necesidades asistenciales cambiantes de la sociedad a la que prestan sus servicios”. Continuidad asistencial En este punto, Jesús Sanz hace referencia a la Estrategia para el Abordaje de la Cronicidad en el Sistema Nacional de Salud, aprobada por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud en 2012, donde existen “tres tipos de continuidad asistencial: de información, de relación y de gestión o provisión de los diferentes tipos de atención sanitaria”. Son, en palabras de la delegada territorial de SEDISA en Castilla y León, los diferentes miembros de los equipos directivos los que deben conocer de primera mano sus objetivos, las funciones que han de realizar y cómo se les va a evaluar en cada caso. Para el correcto funcionamiento hacia la transformación, “el directivo debe implicar a todos y cada uno de los agentes, haciéndoles partícipes de la meta a conseguir y de las estrategias a seguir”. En este camino, el coliderazgo se define como un enfoque de trabajo en equipo dirigido a aportar el mejor servicio de la manera más eficiente. Cuanto más implementada esté la cultura de organización en los equipos, mejor funcionarán éstos y el coliderazgo. “En el caso de los directivos de enfermería, indudablemente, tienen un papel fundamental, cada vez más importante en el proceso de transformación hacia la integración sociosanitaria, la atención domiciliaria y la humanización asistencial”, detalla Cristina Granados. Por su parte, Jesús Sanz comenta que gestionar el coliderazgo requiere identificar con claridad todos los agentes, analizar los roles y el valor añadido que cada uno debe aportar a la coordinación e integración asistencial. Para él, “coliderar es una buena forma de enfocar el trabajo en equipo y es más necesario cuando los equipos son interdisciplinares y tienen un alto nivel de cualificación profesional, como es en el caso de todas las organizaciones sanitarias”. Compartir liderazgo Cuando profesionales que conforman los equipos saben relevarse en el liderazgo y compartirlo, la participación activa y la implicación es mayor, y el resultado mucho más efectivo. Así, el papel que cada participante de un equipo debe tener es el correspondiente a su rol profesional, a la práctica que debe de realizar y a la responsabilidad sobre la acción y los pacientes que asume. “En último caso, también en función de alguna responsabilidad organizacional, si la hubiere”, añade Sanz. Así, la prestación de los servicios tiene que efectuarse en función de las necesidades cambiantes de la población y sus circunstancias; de los recursos humanos, materiales, farmacológicos, tecnológicos y de conocimiento disponibles; de los procesos asistenciales consensuados; de los circuitos asistenciales coordinados y de la participación individual y social activa y responsable. Reorganización La directora gerente del Complejo Asistencial de Salamanca añade que “debemos dejar de organizarnos por departamentos y direcciones, y reorganizar los recursos materiales y humanos por procesos asistenciales, ubicando al paciente en el centro. Esto conlleva, entre otras cosas, huir del hospitalocentrismo, unificar canales de comunicación y coordinar sistemas informativos, evaluar resultados en salud y no solo eficiencia e implicar a los profesionales sanitarios en la gestión”. Es necesario poder medir los cambios implementados para evaluar resultados en salud, además de resultados económicos. Es importante que los profesionales se sientan satisfechos con los cambios y participen en el cambio, sin olvidar la “experiencia del paciente” que debe ser valorada como evaluación de si la transformación va por buen camino. Las herramientas de las que se dispone para medir los resultados no siempre son las deseadas o necesarias, según Jesús Sanz. “En este aspecto todavía hay mucho recorrido de mejora. En general, las herramientas deberían dirigirse hacia la evaluación de las acciones y sus resultados en salud,  en calidad técnica y percibida, trabajando en sistemas que ofrezcan a tiempo real posibilidad de efectuar un seguimiento de indicadores claves, la disponibilidad de un cuadro de mandos clínico sobre los resultados”. Formación Pero también es necesario desarrollar herramientas dirigidas a la sostenibilidad del sistema que permitan conocer los costes imputables y tener siempre presente la opinión sobre la experiencia de los pacientes y profesionales. Para llevar a cabo todo esto, los gestores que lideran el cambio tienen que tener y demostrar los conocimientos necesarios para dirigir su empresa hacia los mejores resultados. La formación reglada o universitaria de postgrado más aconsejable es aquella que se dirige a mejorar las competencias en acciones directivas y en relaciones humanas. En esta misma línea se manifiesta Cristina Granados al comentar que existe una formación más técnica, integrada por los conocimientos de gestión y planificación sanitaria. No obstante, es clave la formación en habilidades directivas y comunicación hacia la consecución de un liderazgo transformacional. “El líder transformacional fomenta la participación creativa de los trabajadores, cree en los miembros de su equipo, se preocupa por los demás, motiva a su equipo y le inspira, no teme afrontar riesgos. El objetivo final es la transformación de la organización, adaptándose a los nuevos cambios y necesidades del mercado, de manera continua”. Piedras en el camino En esta transformación hay que hacer frente a la falta de cultura organizacional, lo que a su vez conlleva el riesgo de falta de implicación por parte de los profesionales sanitarios con el cambio, no tener identificado, claro y comunicado el objetivo de la transformación y olvidar que el fin último de ésta es el paciente en el sentido de ofrecerle la mayor calidad asistencial manteniendo la viabilidad del sistema como servicio público. Porque tener clara la necesidad de cambio no es suficiente para afrontarlo adecuadamente. Es fundamental trasladar y compartir con los equipos implicados en los cambios, su necesidad, los objetivos de los mismos y las estrategias a implementar para conseguir los resultados deseados. También hay que contar con las naturales resistencias o respuestas humanas y profesionales, individuales o grupales ante la necesidad de implementar de futuros cambios. Lo más eficaz, para Jesús Sanz, “es invertir tiempo y presupuesto en formación, comunicación y liderazgo”. En esta línea Cristina Granados cree que hay que tener una visión no cortoplacista de la Sanidad, dado que los cambios en profundidad y con resultados se consiguen en un medio-largo plazo.