La comunicación y la innovación, dos aspectos que han de ir de la mano

En la dirección médica hay varios retos prioritarios a hacer frente. Ignasi Riera  Paredes, director de Operaciones Asistenciales del Parc Sanitari Sant Joan de Déu, de Barcelona, destaca el rol activo de la persona atendida, que demanda participar en la toma de decisiones codiseñando su proceso de atención. “Para ello, debemos realizar los cambios formativos y organizativos necesarios que nos permitan seguir gozando de profesionales que, además de ser altamente resolutivos, dispongan de tiempo suficiente para entender y aplicar de forma segura ese nuevo rol”, aclara el directivo, quien añade que se requerirá tiempo y espacios de entrevista en los cuales poder informar, escuchar e involucrar progresivamente, hasta el momento de ser capaces de codecidir. Riera, que participa en VI Foro de Direcciones Médicas, que se enmarca dentro de los Foros de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), comenta que para conseguir dicho objetivo no solo hay que poder contar con equipos mejor dimensionados, sino “también debemos ser capaces de cubrir las vacantes actuales y no es siempre posible dada la dificultad que nos encontramos para captar y retener el talento fuera de las grandes ciudades o áreas metropolitanas. Además, las continuas restricciones presupuestarias no ayudan y el posible escenario de una nueva desaceleración económica lo hace mas difícil si cabe”. En este contexto, este experto recuerda que el perfil de nuestros profesionales está cambiando. A menudo se habla de las mayores necesidades de conciliación entre trabajo y familia a causa de la feminización de la Medicina, pero no es un tema de género; las nuevas generaciones son muy celosas de su tiempo personal (sea familiar o de ocio), hecho que no solo tiene impacto en la disponibilidad para cubrir determinados turnos, sino también se está perdiendo la predisposición a compatibilizar la práctica pública y privada, y las compensaciones actuales por asumir tareas de responsabilidad en gestión de equipos o procesos asistenciales no es percibido de forma atractiva. “Todos estos factores nos deben hacer pensar en diseñar puestos de trabajo más amables, con mayor estabilidad de la relación contractual y flexibilidad en el desempeño, sin rigideces administrativas y acompañadas por soluciones de virtualización de determinadas prácticas que permitan que no viaje ni el paciente ni el profesional, sino que viaje el conocimiento”. Acceso a la innovación Por su parte, en los centros que no cuenten con alta tecnología o se encuentran alejados de la grandes núcleos de población, nos encontraremos con grandes dificultades para la cobertura de ciertas especialidades. No solo por la afectación que la limitación de acceso a ciertas técnicas y procesos asistenciales complejos puede tener en la captación de talento, sino también por cómo la posibilidad de un acceso fácil a la actualización de conocimiento e innovación de cara a un mayor desarrollo profesional dificulta la retención de profesionales ante la oferta de otro centro. En opinión del especialista, más allá de las medidas para un empleo de mayor calidad, existen diferentes instrumentos organizativos que facilitan la generación de servicios multicéntricos territoriales con el fin de asegurar la equidad en la accesibilidad a determinados servicios. En este sentido, destaca combinar instrumentos de coordinación vertical para mejorar la continuidad asistencial del paciente entre diferentes niveles, con elementos de coordinación horizontal para asegurar el acceso a tecnología, conocimiento e innovación para el profesional. Las alianzas pueden ser un buen instrumento, pero no el único. También hay que reservar los espacios de actividad presencial para aquellos que realmente aporte valor, puesto que el nivel de seguridad de múltiples soluciones tecnológicas permiten virtualizar ciertos momentos del proceso asistencial. En España contamos con múltiples experiencias de interconsulta virtual o de registro biométrico remoto que permiten rebajar las cargas actuales. A esto, se pueden  sumar las estrategias de generación de gestión clínica que permiten eliminar todo aquello que no aporta valor,  puesto que diferentes estudios sugieren que alrededor de un 30 por ciento de las prácticas habituales no aportan valor añadido. Retener talento Otra de las líneas en las que hay que trabajar es en retener al profesional senior. “Algunos estudios y encuestas orientan a que un porcentaje nada despreciable de los médicos que se jubilan lo hacen por la rigidez de la normativa laboral del sector público, que impide adaptar las cargas de trabajo asistencial a las condiciones de un senior (si no es mando o docente), o evolucionar el diseño de una plaza acorde con las competencias adquiridas por un médico a lo largo de su trayectoria profesional. Actuar en las salidas de profesionales para no descapitalizar de conocimiento al sector es seguramente la parte menos abordada”, indica Riera. Desde su punto de vista, el punto fuerte de los directivos radica en que son profesionales que conocen el sector desde la base. Profesionales, que tras pasar por diferentes responsabilidades en dirección de equipos o gestión de servicios, han accedido a la dirección médica por compromiso para con la mejora asistencial y la resolución de problemas. Aunque sí que hay relevo generacional, el directivo cree que casi nadie lo ha detectado. “Este es un tema que pocas instituciones trabajan, ya que rara vez se planifica con tiempo el relevo para que se produzca una transición tranquila”. A la hora de hablar de innovación, Riera se centra en el nivel organizativo, con la cesión de la capacidad de decisión y autonomía de gestión a equipos multidisciplinares organizados alrededor de un mismo proceso, que se trabajen las alternativas a la hospitalización convencional, mediante la incorporación de la gestión clínica en la toma de decisiones y evaluando los resultados en términos de salud, efectividad, seguridad y experiencia del paciente en cada contacto con nosotros. Pero la clave para llevar a cabo esa innovación es “preguntando y escuchando más, sobre todo a nuestros pacientes”. Aspectos legales En el foro se va a dedicar una sesión a los aspectos legales de la práctica médica. Para Juan José Ríos Blanco, de la Dirección Médica del Hospital Universitario La Paz, de Madrid, en el contexto sanitario, la mayor parte de los conflictos legales están relacionados con aspectos administrativos, particularmente en la provisión de productos y servicios, y con el área de recursos humanos. La dirección médica, generalmente, tiene una participación muy limitada en estas cuestiones. Donde sí tiene una implicación directa es en la gestión de las cuestiones legales del área asistencial, ya que se puede generar una responsabilidad administrativa o penal que repercute directamente en la institución y en los profesionales que en ella desarrollan su actividad. Es en el área de la seguridad del paciente donde puede haber mayores problemas, ya que cuando se detecta un incidente a menudo se comprueba que podían haberse tomado medidas que podrían haberlo evitado. Un tema cada vez más importante es también el de la protección de datos. Para hacer frente a estas cuestiones, la mayoría de los centros cuentan con un gabinete jurídico o asesoría legal con uno o dos letrados y una variable dotación de personal administrativo. Habitualmente, “la carga de trabajo es muy elevada, lo que condiciona que su actividad sea fundamentalmente reactiva, gestionando las demandas que el hospital puede recibir en el área asistencial. Idealmente, la asesoría jurídica también elabora protocolos de trabajo que facilitan la gestión de las situaciones conflictivas así como las relaciones con los órganos jurídicos y las fuerzas de seguridad”, detalla Ríos, quien añade que “aunque no son recursos propiamente dedicados a la gestión de las cuestiones legales, desde los servicios de atención al paciente, las comisiones de seguridad del paciente y las comisiones clínicas en general puede realizar una importante labor de detección y análisis de incidentes de seguridad, así como en la elaboración de guías y procedimientos para prevenirlos y gestionarlos”. Entre los casos más frecuentes se encuentran los de menor importancia: extravío de pertenencias, demoras en la asistencia, percepción de asistencia inadecuada con consecuencias menores... Sin embargo, aunque no sean tan comunes, también se generan demandas de mucha gravedad, relacionadas con la mortalidad y las complicaciones directamente asociadas con la actividad asistencial. Es raro que estos incidentes se puedan relacionar con prácticas negligentes o imprudentes, pero en ocasiones se comprueba que no se han respetado todos los requisitos de información y consentimiento del paciente, lo que inevitablemente genera una responsabilidad patrimonial. También las demoras en la asistencia, con la posible pérdida de oportunidad terapéutica en procesos graves es una fuente de demandas de importancia. Repercusión en la asistencia La repercusión en la asistencia es directa y, lógicamente, negativa, ya que generan inseguridad y desánimo en los profesionales, pudiendo propiciar actitudes de Medicina defensiva o de nihilismo terapéutico. Una Medicina defensiva se aleja de criterios científicos y empeora la eficiencia. Pero también deben contribuir a aumentar la cultura de seguridad y el respeto a los procedimientos establecidos. Un ejemplo de cómo los conflictos legales han tenido un impacto real en la práctica diaria es la utilización sistemática de los documentos de consentimiento informado. En la prevención de riesgos se está trabajando en dos vertientes. Por una parte, el contrato programa o contrato de gestión que el centro firma con la autoridad sanitaria incluye objetivos e indicadores directamente relacionados con la seguridad del paciente: registros de incidentes, utilización de listados o checklists de seguridad, higiene de manos, etc. Por otra parte, el propio centro, por la naturaleza de su actividad o especialización, debe tener sus propias iniciativas de promoción de la seguridad del paciente y los profesionales. Un ejemplo en el Hospital Universitario La Paz fue el desarrollo de protocolos de seguridad para la gestión de las enfermedades de alta contagiosidad como la infección por el virus Ébola. También, por propia iniciativa, se han elaborado protocolos de atención a segundas y terceras víctimas, protocolos de atención a pacientes en la proximidad pero fuera del hospital, recomendaciones para gestionar situaciones conflictivas no asistenciales en el área pediátrica, etc. El directivo asegura que sin la implicación de los profesionales es imposible la prevención de riesgos. Las comisiones clínicas, ahora llamadas comisiones técnicas consultivas, son órganos de participación fundamentales en el aumento de la cultura de seguridad en el centro. No solo la comisión de seguridad del paciente, sino el resto de comisiones, deben ser conscientes de su importancia en la minimización de riesgos relacionados con la asistencia sanitaria. En estas comisiones, auténticamente multidisciplinares, los profesionales tienen la oportunidad de intercambiar conocimientos y experiencias para promover la mejora continua. La dirección, finalmente, debe favorecer la creación de una cultura de prevención de riesgos que determine una implicación personal de cada profesional en este aspecto Nota: El VI Foro de Direcciones Médicas se celebrará en Alcalá de Henares el 20 y 21 de noviembre.