"No podemos seguir más tiempo manteniendo el modelo tradicional"

Cuenta con una dilatada trayectoria dentro de la gestión sanitaria, ¿qué particularidades encuentra en la gestión del Complejo Asistencial de Salamanca respecto a otros centros?

Las particularidades propias de centro de nivel uno, con más de mil camas, y servicios autosuficientes en el sentido de que no nos falta ninguna especialidad, y por lo tanto, las características de un gran hospital. Todo ello unido al amplio despliegue que tenemos en el área de investigación, tanto en temas de proyectos de investigación, como de ensayos clínicos. Es un hospital que tiene incluso un instituto biomédico para el desarrollo de este tipo de áreas del conocimiento, y además cuenta con las particularidades de ser un hospital universitario, muy conectado a la Universidad de Salamanca, con todo lo que conlleva en el área docente.

El complejo además se encuentra en un periodo complicado debido a las obras de ampliación y reformas, ¿cómo se consigue que las mismas no afecten a la actividad asistencial?

Lo que estamos haciendo es un nuevo hospital al lado del antiguo, para que dentro de 6 o 7 años, cuando hayan concluido las obras, poder trasladarnos a este nuevo centro.  Será en el momento del traslado de los servicios y de toda la tecnología, cuando exista esa complicación, pero durante las obras no debería haber ningún tipo de problema. Actualmente la única a señalar es que los accesos están un poco cortados respecto a  otros periodos.

Recientemente el complejo ha recibido el Premio Hospitales Top 20 tanto por su gestión hospitalaria global, como en su área de atención al paciente crítico ¿por qué destaca el centro en estos dos ámbitos, cuáles son esas claves de excelencia?

El hospital tiene un gran desarrollo en cuanto a  excelencia y calidad, y estos premios son premios de benchmarking, es decir, en comparar indicadores. En los mismos nuestro centro tiene la categoría de excelente y por ello hemos recibido estos reconocimientos, también en el área de Traumatología. Igualmente  hemos sido nominados en el área de Cardiología, la cual en estos momentos estamos desarrollando, y no tardando mucho también será una de las áreas que reciba otra mención de excelencia en el futuro.  Esto es una satisfacción y un orgullo para el hospital.

Una de las campañas que se llevan a cabo dentro de su institución versa sobre la sensibilización de las agresiones en el ámbito sanitario, ¿qué puede hacerse a este respecto desde la gestión?

Es un proyecto de la propia Consejería de Sanidad, y de hecho nuestro eslogan en todo el SACYL es que los centros son 'un espacio de salud, y un espacio de respeto'.  A veces las personas tienden al nerviosismo, a exigir una rápida atención, y, aunque sea en pocos, desgraciadamente en algunos casos se cae en actuaciones más violentas.  Nosotros lo que tratamos de hacer es mentalizar al paciente de que somos un servicio, de que estamos para ayudarle, y darle una respuesta a su problema lo más rápidamente posible, pero que este siempre debe de ser un espacio de respeto para todos. Hemos legislado en Castilla y León una normativa por la cual el sanitario se considere autoridad en caso de una agresión,  para que se tome mucho más en serio este problema.

Además de una trayectoria profesional, cuenta con un gran aval formativo, ¿cómo influye en el día a día de un centro el hecho de que el gestor esté profesionalizado a que no lo esté?

La gestión sanitaria poco a poco se va profesionalizando. Como vocal de la junta directiva de SEDISA, tengo que recordar nuestra apuesta por la profesionalización de la gestión sanitaria. Los gestores no podemos estar dependiendo de resultados políticos, sino que nuestro puesto debe depender de nuestros resultados. El gestor debe de ser esa persona que la Administración pone para gestionar recursos, repito, no para administrar, sino para gestionar, y para ello es necesario que se pongan unos objetivos.  De esta manera, aquel gestor que cumpla con los objetivos y dé buenos resultados debe seguir gestionando los recursos públicos, y no porque haya cambios políticos o sea conocido o no de una persona concreta. A la Sanidad le favorecería este cambio, porque favorecería a los resultados en salud.

Ahora mismo un tema que está muy en boga es la gestión clínica, ¿cree realmente que los profesionales están dispuestos a acoger esta responsabilidad y que los gestores están dispuestos a cederla?

Llevamos hablando de gestión clínica muchos años, luego algo pasa, porque a todo el mundo se le llena la boca diciendo que la gestión clínica es la solución respecto al modelo actual. Yo creo que el modelo tradicional hay que cambiarlo, no podemos seguir más tiempo manteniendo este tipo de modelo,  donde la eficacia, el coste beneficio, y el resto de resultados los analizamos, pero no los usamos como claves en el desarrollo de la gestión. En la gestión clínica el profesional asume responsabilidades, asume compromisos y por lo tanto tiene que dar respuestas, y eso supone una nueva complicidad con el gestor sanitario. Aquí en Castilla y León vamos a normativizar a través de un decreto las Unidades de Gestión Clínica (UGC), y los gestores estamos muy ilusionados porque el mayor número de servicios puedan ir desarrollando este tipo de modelo. El riesgo que tiene la gestión clínica es que el resto del hospital esté preparado para reaccionar ante las necesidades que supone este modelo.  Sin duda alguna necesitamos líderes que enarbolen la bandera de la gestión clínica y yo creo que los tenemos dentro del hospital, y a partir de ahí ser valientes.

¿Cuáles serían sus recomendaciones para alcanzar la sostenibilidad del SNS desde lo micro y lo meso?

Yo lo resumiría en tres grandes niveles. El primer nivel sería el nivel político, donde habría que mantener la idea de sistema público de salud pero cambiando el modelo de gestión, buscando fórmulas alternativas de colaboración público privada, de modelos de desarrollo como la ya citada gestión clínica, etc. El segundo bloque se referiría al compromiso de los profesionales que tienen que cambiar su vinculación con la empresa y sentirse parte de la misma para ser efectivo y eficaz. El tercer círculo sobre el que hay que trabajar es sobre el paciente, para que se convierta en una parte responsable del sistema, de manera que sea consciente de su papel dentro del mismo y ayude a la sostenibilidad del SNS.

Esa es su receta, pero desde SEDISA se han presentado una serie de propuestas, muy interesantes, para garantizar la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos, tales como que el personal de nueva incorporación se acoja el derecho laboral privado, actuar sobre los procesos, y que un 40 por ciento de los salarios dependa del cumplimiento de objetivos, ¿qué opina sobre las mismas?

Como vocal de SEDISA, algunas de estas medidas nacen también de mi propia experiencia. Se trata de que el profesional adquiera un compromiso de manera que la vinculación del profesional con la empresa sea diferente, y dejemos ya de lado el café para todos. Así, aquel profesional que destaque, que sea más rentable para el centro, de la misma forma que se plantea en las UGC, tenga incentivos. Este incentivo puede ser personal, o para el servicio, de manera que pueda mejorar o la propia nómina o la tecnología de la que podré disponer en mi servicio, y en esa línea hay que trabajar.  En cuanto al tema contractual, está claro que todo el mundo queremos tener una estabilidad laboral, pero eso no significa que todos tengamos que ser funcionarios. La estabilidad laboral puede ganarse con el trabajo del día a día.  Sobre la variabilidad en el sueldo, tiene que haber una productividad variable, no sé exactamente qué porcentaje, pero tiene que ser una alternativa para mejorar las cosas.

Otro de los puntos que también se defiende en este documento es el tema de la externalización, cuando en muchos foros existe un gran debate sobre la eficiencia de la misma. ¿Cuál es su opinión?

Estamos trabajando con la industria y con otro tipo de empresas sanitarias y de esa colaboración público privada hay diferentes tipos de ejemplos y múltiples trabajos ya desarrollados, dónde lo que buscamos es un coste beneficio y dónde lo que estamos tratando de poner encima de la mesa es que la empresa privada tiene que ser un aliado con el sistema público, porque nos interesa a ambos. Hay múltiples modelos, como las fundaciones, el modelo Alzira, o nosotros que en Castilla y León tenemos un modelo concesional en Burgos o los modelos de diálisis de Zamora de colaboración público privada, donde nosotros poníamos el personal y la empresa ponía los recursos tecnológicos y el espacio. Hay que orientarse hacia la colaboración y buscar alianzas.

Por último, otro de los grandes debates  se centra en el acceso a la innovación, ¿cómo plantearía realizar la evaluación de los nuevos fármacos y tecnologías que deben entrar o no en el hospital?

Creo que en los hospitales en este momento tenemos un tema muy importante que es la renovación tecnológica, porque la obsolescencia está ahí y suplir esta tecnología tiene un alto coste, no hay que olvidar que hablamos de millones de euros. Todo esto hay que valorarlo muy despacio y muy tranquilamente, para eso existen las comisiones de ensayos clínicos, e incluso los comités en los servicios centrales de las Comunidades Autónomas, que evalúan la adquisición y compras de estos aparatos. Aquí también debemos ser aliados con la empresa privada, para buscar fórmulas que permitan el recambio y reposición de la tecnología. Se trata de un conjunto donde el hospital tiene que tener su autonomía, pero también tiene que estar regulado a nivel autonómico e incluso yo diría a nivel nacional.