"Nos hemos formado para gestionar en tiempos de crisis"

¿Cuáles son los objetivos que se plantean para el 2016?

Continuar con nuestras actividades habituales de difusión de las buenas prácticas de gestión sanitaria en colaboración con nuestros socios/aliados estratégicos naturales (autoridades sanitarias, académicas,  sociedades científicas, colegios profesionales, representantes del sector privado, proveedores  y, claro está, los profesionales del sector). También seguimos asesorando a las autoridades en lo que corresponda y, si somos requeridos, en el proceso de diseño de las normas y de los sistemas de acreditación que deberían establecer el acceso del profesionalismo a la función directiva. No nos podemos olvidar de avanzar y consolidar el despliegue territorial de nuestra asociación a la vez que generar espacios de encuentro con otras asociaciones hermanas que trabajan en el mismo ámbito de actuación, y apoyar a  nuestros compañeros de Castilla León en la organización de nuestras jornadas anuales, que se van a desarrollar en el mes de octubre en Salamanca, y a nuestros  compañeros de Andalucía en la preparación y en el lanzamiento del 20 Congreso Nacional de Hospitales, que se va a celebrar en Sevilla en marzo de 2017.

¿Cómo pretenden alcanzar los objetivos que se plantean?

Creo que la clave está en un buen análisis de situación y, a partir de ahí, generar espacios en la organización que nos permitan compartir la visión y el liderazgo de las acciones concretas que hay que desarrollar. Por ejemplo, cuando hablamos de difundir buenas prácticas de gestión sanitaria o de asesorar a las autoridades en el diseño de los sistemas de acreditación de directivos, estamos hablando de diseñar nuestro  calendario de actividades en función de lo que procede, y esto lo definen el consenso en el seno de la organización atendiendo a las necesidades de los pacientes, los avances científico-técnicos, el interés de los sistemas de salud y el interés general.

¿Con qué obstáculos se pueden encontrar?

La limitación está en la disponibilidad de tiempo efectivo para que los líderes de SEDISA estén en tiempo real donde deben estar, no tanto en su reconocimiento como interlocutores, que ya lo tienen, y si no son miembros de SEDISA y participan en nuestras actividades también lo tienen, por sí mismos o porque los avala la organización. Existe otra teórica perturbación, que puede distorsionar la imagen de nuestra asociación y el alcance de sus objetivos, a la que casi no me atrevo ni a dar respuesta porque creo que forma  parte más de la retórica que de otra cosa. Se trata de una cuestión que pudiera derivarse del desalineamiento estratégico de alguno de nuestros stakeholders con nuestra misión, aunque resulta fácilmente corregible, atendiendo a la independencia garantizada de nuestra sociedad.

¿Cómo afectará la situación actual al cumplimiento de los objetivos?

Nos hemos formado para gestionar en tiempos de crisis, ya que siempre hemos estado en crisis. Somos expertos en gestionar inestabilidades, creo que no afectará demasiado a nuestro planteamiento, tendremos que explicarnos más y mejor, porque hay nuevos jugadores en el tablero que nos conocen solo de oídas, aunque estoy convencido de que alcanzaremos los objetivos que nos hemos propuesto.

A la hora de establecer las pautas de actuación, ¿cómo se establecen la evaluación y la implantación de estas?

Pues depende. Si por pautas de actuación entendemos objetivos, por definición deben ser medibles, y un objetivo se mide en función de un indicador, y este refiere a una razón, una tasa, una proporción, un sí o un no. En este sentido, si formuláramos por ejemplo el objetivo, 'asesorar/intervenir/opinar a demanda de las autoridades sanitarias  en al menos  cuatro comunidades autónomas en el año 2016 en el diseño de leyes, decretos o normas que regulan la profesionalización de la función directiva' y al final del año acreditamos haberlo hecho en tres, que es fácil, habríamos alcanzado el 75 por ciento del cumplimiento del objetivo.

La evaluación, ¿es un elemento que se resiste?

Siempre resulta complejo transferir un plan a la acción con el rigor metodológico debido y en este país somos más de hacer que de medir. La evaluación es nuestra asignatura pendiente, claro que en nuestra descarga procede anotar que somos capaces de hacer cosas con un impulso encomiable y unos resultados increíbles que a veces resultan incomprensibles.

¿Cómo se valoran los resultados asistenciales, de administración y de gestión?

Independientemente de que el centro sea de gestión pública directa o indirecta, o privado puro, básicamente el rendimiento del centro (los resultados) se miden utilizando indicadores atendiendo a cinco grandes apartados: actividad (cuantitativo, según las líneas de producción ' consultas, urgencias, hospitalización, hospital de día, actividad quirúrgica, etc.-), calidad (percibida, de resultados, seguridad y del sistema de gestión), formación/investigación/innovación (programa MIR, publicaciones científicas, proyectos de investigación, etc.), de participación (en comisiones, grupos de mejora, etc.) y económico-financieros (contabilidad, suministros y logística). Los resultados se valoran contra el objetivo marcado en el contrato  que el director gerente firma con quien corresponda y deben permitir comparar a centros similares entre ellos para establecer el estándar y las desviaciones que pudieran detectarse.

¿Los pacientes crónicos son sus mayores quebraderos de cabeza?

Puede ser una manera de plantear el asunto. Efectivamente resulta una cuestión principal, y el encaje del paciente crónico en el funcionamiento del sistema resultará (ya lo es) determinante para garantizar su funcionamiento y proyectarlo al futuro. Ya se ha iniciado el proceso de rediseño, se está produciendo la integración y el alineamiento de los subsistemas asistenciales y de los intervinientes a favor de una nueva manera de atender a los pacientes que reclaman desde su autonomía participar, desde el ejercicio del derecho a comprender su problema de salud, ser partícipes de su cuidado en la parte que les corresponde, así como el de los familiares, que nos insta a ayudar a aquel otro que no puede hacerlo por sí mismo. Creo sinceramente que completaremos el trabajo, en España hay materia gris de sobra para hacerlo. Necesitamos tiempo para adaptarnos, se trata de un cambio cultural, el más difícil.

El empoderamiento del paciente es cada vez mayor, ¿cómo se refleja en su forma de trabajar?

Resulta reconfortante verificar que la presencia del paciente activo está en proceso de normalización en las actividades de SEDISA y en la gestión del sistema y de los centros asistenciales. Casi de manera ordinaria se han integrado a través de sus asociaciones en el debate organizativo participando en las mesas de trabajo, en la emisión de informes, opinando en el diseño de los planes y en la promulgación de todo tipo de normas. En definitiva, está ocupando el espacio que le corresponde por derecho y el ciudadano-paciente ha venido para quedarse.

En su opinión, ¿la gestión está reconocida por los profesionales sanitarios?

Creo sinceramente que sí, con las excepciones lógicas que se derivan del hacer bien o mal las cosas. Estos últimos años en los que hemos tenido que gestionar en clave de disminución, nos hemos visto  obligados a tomar decisiones duras y a tener que explicarnos y  los profesionales en los centros también. No ha valido pedir y dar sin más porque no ha habido de donde, pero en medio de la tormenta he detectado un fuerte sentimiento de pertenencia  al sistema por primera vez (al centro donde se presta el servicio siempre la ha habido). he constatado una reacción encomiable en la búsqueda de soluciones apelando al trabajo bien hecho. Ahí sí que hemos sido exigentes, tanto con nosotros como con ellos. En este punto creo que procede decir que es el tiempo del profesionalismo de la gestión sanitaria a todos los niveles porque gestor es también el jefe de servicio y la supervisora de una unidad.

¿Llevan tiempo trabajando de forma coordinada?

Desde hace décadas en España se viene trabajando con criterio y con oficio en la formación de directivos (universidades, la Escuela Nacional de Sanidad, escuelas de negocios, SEDISA...) y el nivel de competencia de nuestros directivos es alto. En ese sentido, el sector salud puede sentirse orgulloso de ellos. Cuando desde SEDISA hablamos de profesionalizar la gestión estamos hablando de otra cosa. Estamos hablando de acreditar niveles de competencia, de carrera profesional, de despolitizar la gestión sanitaria..., en definitiva, de garantizar la autonomía de los gestores, sin que eso tenga nada que ver con el que no garanticemos la lealtad debida a las instituciones y a las organizaciones de las que somos parte.

¿Cómo se aúna y coordina la labor de los profesionales que participan en el cuidado y en la promoción de la salud?

Aprovechando su grado de capacitación, rediseñando el sistema en la idea de reforzar la capacidad de resolución de la Atención Primaria y dotándolos de las herramientas necesarias para realizar bien el trabajo, evitando duplicidades y acciones innecesarias. Se trata de integrar, de garantizar el continuo en la atención a las necesidades de un ciudadano que a pesar de haber sido formado en hábitos de vida saludables, ha acabado enfermando. Un ciudadano al que hay que  garantizar la interconectividad con sus profesionales de referencia y la de estos entre sí, cada uno en la parte que le corresponde, una vez los hayamos formado para que trabajen de manera distinta. Las herramientas serían reforzar las actividades relacionadas con la promoción de la salud y los cuidados en el ámbito de la Atención Primaria desde un enfoque multidisciplinar donde la enfermería tiene mucho que decir y que hacer, avanzar en la integración asistencial, la gestión por procesos y las tecnologías informáticas y de la telecomunicación.

¿Qué papel tiene la prevención en la labor de gestión?

El papel de la prevención en la toma de decisiones en gestión se ha de basar en la implantación de un sistema de vigilancia, evaluación y control de cualquier riesgo infectocontagioso, medioambiental o laboral de forma precoz. La dirección, tras la evaluación de la magnitud y gravedad del incidente, debe instar a que los especialistas procedan, según corresponda, a vacunar al personal o a los pacientes, a establecer controles de salud, o bien  a la implantación de medidas especializadas técnicas o equipos específicos o a la promoción de la cultura de la prevención a todos los niveles. Para hacernos una idea clara de la importancia del tema, basta recordar lo que significó el impacto del caso de ébola  sobre la organización asistencial del SERMAS en otoño del 2014  y que viví en toda su crudeza en tanto que la paciente fue estabilizada en primera instancia y diagnosticada en el Hospital Universitario Fundación Alcorcón (y posteriormente derivada al Hospital Carlos III- La Paz-), centro en el que tengo la suerte de seguir cumpliendo mi labor directiva.

¿Y la investigación?

Las actividades relacionadas con la investigación y la innovación resultan una cuestión fundamental y son parte de la razón de ser de nuestro sistema de salud, porque el sistema sanitario español es asistencial, docente e investigador, y en este sentido solvente y de reconocido prestigio. Enfatizaría en la necesidad de poner en marcha unidades de innovación, en la idea de transformar el conocimiento de los profesionales y de las organizaciones en bienes y servicios, que en primera instancia produjeran, en alianza con el sector privado aunque también con otros, el retorno necesario para incentivar a los profesionales y para hacerlas sostenibles, y ojalá algún día en la medida que pudiera corresponder, a sostener el sistema.

¿Cuáles son los mayores problemas a los que se tiene que enfrentar en su quehacer diario?

A nivel organizativo, la inercia inmovilista, la tentación de 'atrincherarse', de no hacer porque no se puede (que forma parte de la subcultura del sistema y de casi todas las grandes organizaciones, la que genera opinión en los pasillos, la que no está escrita), que es utilizada por parte de algunos (los menos)  porque no quieren cambiar, sin que se sepa ni siquiera el por qué, y en el proceso de toma de decisiones el dilema ético respecto de qué hacer primero, la priorización. nos enfrentamos a nosotros mismos y a nuestros valores como sociedad en su conjunto, a la hora de decidir qué nuevos tratamientos y qué nuevas tecnologías debemos incorporar a la prestación en un escenario de crisis reagudizada (nunca hubo suficiente para lo que necesitábamos, y ahora parece que menos).

¿Cómo está España en materia de gestión, organización y administración respecto a otros países de nuestro entorno?

España resiste a nivel macro la comparación con cualquier país de nuestro entorno, es de sobra conocido. Parte de ese éxito también lo es de los planificadores y de los gestores sanitarios. No obstante, nuestra referencia deben ser los mejores y los mejores gestores son los más profesionales, los de escuela, que es justo lo que pretende SEDISA, que nuestro país avance en el proceso de profesionalización y normalización de la función directiva.

¿Tienen relación con sociedades europeas similares?

Tuvimos relación con la Sociedad Europea de Gestores Sanitarios y algunos miembros de SEDISA lo son también de la Federación Internacional de Hospitales, aunque a día de hoy estamos pendientes de redefinir la estrategia y el encaje de nuestra organización en el ámbito internacional.