La Gerencia Integrada de Atención Sanitaria de Soria (GIS) debe gestionar todos los dispositivos públicos de asistencia sanitaria del Área de Salud de Soria. Y lo hace muy bien: en la provincia con la densidad de población más baja de España, y manteniendo siempre los principios de universalidad, equidad y accesibilidad del Sistema Nacional de Salud, la GIS (cuenta con dos hospitales, 14 zonas básicas de salud, 15 equipos de Atención Primaria, seis unidades de apoyo y 344 consultorios locales) recibió en febrero de 2014, tras una auditoría externa, el sello de calidad EFQM 500+, el máximo que otorga el modelo europeo. Es la única organización sanitaria española con carácter integrado que lo tiene. Más recientemente, la GIS ha sido designada por el Alto Comisariado del Gobierno para la Promoción de la Marca España como Embajadora de la Excelencia Europea. Su director gerente es el doctor Enrique Delgado, aunque en la conversación con él repite el 'nosotros' para hablar de su organización.
En una provincia como Soria, con baja densidad de población, muy envejecida, dispersa y malas comunicaciones, parece realmente complicado prestar una asistencia sanitaria de calidad.
Es muy complicado, sí. La financiación de la Sanidad es fundamentalmente capitativa, aunque se corrija posteriormente por determinadas circunstancias, como el envejecimiento o la dispersión. A nosotros nos cuesta mucho prestar una asistencia de calidad en un sitio que está aislado, que está lejos, que no tiene otros servicios de referencia o complementarios a los que acudir. En Soria no hay ni una sola cama de hospital privada, y el hospital público más cercano está a más de 150 kilómetros, y sin trasporte público medianamente aceptable para acudir a él. Nuestros pueblos distan en ocasiones más de 100 kilómetros de nuestros hospitales en la capital. En definitiva tenemos que hacerlo todo y prestar una asistencia sanitaria similar a la de otras áreas es mucho más penoso y costoso.
Cuentan con dos hospitales (Santa Bárbara y Virgen del Mirón), 14 zonas básicas de salud, 15 equipos de Atención Primaria, seis unidades de apoyo y 344 consultorios locales, con 336 camas hospitalarias (8355/100.000 habitantes).
Sí, exactamente. Y hay que tener en cuenta que los 344 consultorios locales son prácticamente el 10 por ciento de todos los que tiene Castilla y León, con un porcentaje de población que no llega al 4 por ciento y hablamos de Castilla y León, probablemente la comunidad con más dispersión y consultorios de toda España. En todos esos consultorios pasamos consulta de médico y enfermera.
Pero parece que lo hacen bien, al menos los reconocimientos a la calidad del servicio que prestan, a través del modelo EFQM, son constantes.
Tratamos de hacerlo bien, porque es que si no fuera así, la asistencia sanitaria en un área tan dispersa como la nuestra sería imposible. Nuestro marchamo es la mejora continua, trabajar en calidad, la utilización eficiente de los recursos, la integración asistencial... cosas que a lo mejor en otros sitios serían virtud, aquí son una auténtica necesidad.
¿Es en 2015 la integración asistencial una realidad en España? ¿En qué punto está el viejo dogma que hablaba de la 'necesaria integración entre Primaria y Hospitalaria'?
Bueno, yo creo que aún nos queda camino por recorrer, no es que hayamos terminado; pero sí que lo tenemos bastante más avanzado que en otras áreas. Y precisamente por esa necesidad de la que hablábamos antes. Nosotros empezamos la integración asistencial en el año 2002, cuando se produjeron las transferencias sanitarias a Castilla y León. Integramos las áreas de Salud Mental, que entonces teníamos tres; después hemos integrado los hospitales en un Complejo Hospitalario, ya no tenemos servicios repetidos, sino que la actividad que se presta en un hospital y en otro es complementaria; y en 2011 iniciamos la integración de Atención Primaria y Atención Hospitalaria así, como la adaptación de toda la organización al nuevo modelo asistencial integrado al servicio del paciente y de la cobertura de sus necesidades asistenciales y de salud con la mayor calidad, rapidez y eficiencia posible y con las menores molestias, buscando siempre la calidad de vida que podemos aportar al ciudadano con todo el proceso. Al trabajar por procesos asistenciales ahorramos pruebas repetidas y molestias a los pacientes y el sistema es más eficiente. ¿Está todo hecho? No, pero una parte importante del camino está recorrido. Ahora mismo tenemos un Plan Estratégico, hasta 2020, y queremos que en ese año el 80 por ciento de toda nuestra actividad se realice mediante procesos integrados; ahora mismos, estamos en un 25-30 por ciento, aproximadamente.
Embajador de la Excelencia Europea
Y con todo ello, la Gerencia Integrada de Atención Sanitaria de Soria integra el Programa de Embajadores de la Excelencia Europea y de la Marca España.
El modelo EFQM es el que utiliza la Unión Europea en gestión de calidad de todo tipo de organizaciones, no sólo sanitarias; es el más extendido en España. Dentro de España no hay muchas organizaciones (entre 40 y 50) que tengan el Sello de Excelencia Europea 500+, que es el más alto que otorga el modelo EFQM. Nosotros (la GIS) somos la única organización sanitaria integrada que tiene este sello. Nuestro sistema es muy heterogéneo: somos una gran empresa, tenemos casi 1.600 trabajadores que desarrollan una labor muy distinta: desde un quirófano de alta tecnología hasta un consultorio en una localidad de 30 vecinos que está apartado de cualquier otro centro. Los evaluadores tuvieron que visitar todos estos ámbitos, desde los más sencillos, como un consultorio en una pequeña aldea a los más sofisticados como los Cuidados Intensivos o las tecnologías más avanzadas.
Y tras ese Sello de Excelencia, fueron elegidos para el Programa de Embajadores...
En efecto. Este Programa lo desarrolla el Alto Comisariado del Gobierno, que depende del Ministerio de Asuntos Exteriores, para la promoción de la Marca España, y lo que pretende es que después de la crisis, en Europa se conozcan los valores de las mejores empresas y organizaciones españolas, para que cuando cualquier otra empresa salga al exterior, el cartel de Marca España sea sinónimo de calidad. Entre las empresas y organizaciones elegidas está la nuestra. También está una organización sanitaria privada, el Hospital Moncloa.
Se trata de poner en valor lo que se hace en España: hay que aprender de lo que se hace fuera, pero también de lo que se hace en nuestro país...
Nosotros lo que pretendemos fundamentalmente es aprender. Estar en estos sitios nos permite abrirnos, aprender de lo que se hace en otros lugares, donde puede haber conceptos que nosotros estamos desarrollando y ellos los tienen muy avanzados. Y a nosotros lo que nos piden (en el Programa) es que nuestras buenas prácticas las pongamos en conocimiento de los demás. Una cosa es que el Alto Comisariado difunda los valores de la Marca España, y otra que fuera puedan ver cuáles son en concreto nuestras buenas prácticas y nuestros modelos de gestión; y eso tiene que estar acorde: sería tremendo que viniesen los técnicos a comprobar esos valores y no hubiese nada detrás que lo reflejara.
En la comparativa entre la gestión sanitaria que se realiza en Europa y la que se realiza en España, y dentro de la heterogeneidad que hay aquí, ¿saldría bien parada la de aquí?
Nosotros tenemos una ventaja, el carácter universal, equitativo y accesible de nuestro modelo. Hace poco, hablando con el máximo responsable del modelo EFQM en Europa, me transmitía que lo que más le asombraba de nuestro modelo y en general de la Sanidad española, no es que tengamos una gestión integrada, o que la hagamos bien o mal, sino la cantidad de servicios que se prestan, que se presten para todos y sin copagos adicionales. No hay ninguna Sanidad en Europa que tenga el nivel de calidad de la española y que al mismo tiempo, sea universal y donde el acceso a los Servicios de Atención Primaria y Atención Hospitalaria sea gratuito.
La buena gestión y la 'prescripción enfermera'
Y eso sólo se consigue gracias a una buena gestión sanitaria.
Tenemos que creernos que tenemos una excelente Sanidad pública y cuidarla. También hacerla avanzar. Fuera de España lo tienen muy claro... y yo creo que los ciudadanos de aquí, también. Y en cuanto a la gestión, es lo mismo: tiene sus claroscuros, como todo, tiene sus áreas de ineficiencia que se han puesto de manifiesto durante la crisis económica, se han corregido deficiencias, en algunos casos han surgido otros problemas, pero seguimos avanzando buscando la excelencia en todos los servicios que prestamos.
Después también hay que ir al día a día, pisar el terreno. Para un gestor es muy complicado que surjan conflictos o interpretaciones que puedan limitar la progresión del sistema como en la actualidad respecto a la llamada 'prescripción enfermera', con la nueva normativa recientemente publicada.
Los gestores a veces tenemos problemas con este tipo de cosas. El papel de la Enfermería, de la profesión enfermera, cambió hace años al cambiar el grado de Enfermería: la profesión tiene unos cometidos muy importantes en el sector sanitario, y no hay marcha atrás: hay muchas cosas que ya está haciendo el profesional enfermero y cualquier cosa que limite este avance perjudica al desarrollo del sistema y a los propios pacientes, con independencia de que ese temor sea real o simplemente sea percibido así por los profesionales.
Y dentro de esta gestión, ¿dónde situamos a la que se realiza desde la Atención Primaria? En los tiempos de la cronicidad, ¿qué papel juega el primer nivel asistencial en el sistema?
Lo que percibimos es que lo que más ha cambiado en España es el desarrollo y, por tanto, las necesidades y demandas,de los propios ciudadanos. Hace 20 o 30 años, nuestros pacientes lo que querían es que los curáramos; y ahora ya no les vale con eso: la exigencia es mucho mayor, quieren que les cuidemos la salud y tienen derecho a ello, lo dice la Constitución. Así, ya no vale tener un médico cuando les llega la enfermedad, sino que son necesarias más cosas: atención domiciliaria, atención sociosanitaria desarrollada, mucha Enfermería (la profesión que se encarga de los cuidados en salud, algo muy importante) y necesitamos cada vez más Atención Primaria, como es lógico. En España la Sanidad cambió muchísimo a partir de 1984, cuando se puso en marcha la Primaria, creo que fue un gran avance, pero ahora es necesario integrar esa atención con la Hospitalaria, que el paciente perciba que es un todo el que lo atiende: desde una enfermera en su casa hasta un superespecialista que le hace un trasplante de corazón, Y¡ todos son muy importantes! Todos los servicios están a disposición del paciente, ¡ésa es la diferencia!
Y un nuevo reto que viene: integrar la atención sociosanitaria. Como dice usted, es un todo.
Así como la atención sanitaria está muy desarrollada, tengo que decir que en cuanto al acceso a la sociosanitaria en España estamos más retrasados que otros países de nuestro entorno. Y es una pena, porque los ciudadanos lo necesitan: tenemos que hacer un esfuerzo importante... que se empezó a hacer en el año 2010, 2011 y después se paró por la crisis; yo creo que es el paso fundamental para el Estado del Bienestar en España: una verdadera integración sociosanitaria.
Lo que se viene reclamando también desde diferentes ámbitos es que el sistema sanitario español precisa de más evaluación de lo que se hace en él, para saber bien qué funciona.
En la Sanidad española falta mucha evaluación; pero no el sentido de examinarnos, de hacer después una clasificación de centros, ver quién lo hace mejor. Creo que el problema no es tanto de transparencia de datos, que ya se muestran, al menos en Castilla y León es así. Pero a nivel de gestión lo importante es cambiar la mentalidad: la evaluación debe servir para aprender, para mejorar, no compararnos con otros para estar los primeros. En eso la Sanidad española adolece de desarrollo: nuestro sistema es muy cerrado, los entornos sanitarios de transmisión de conocimientos son unos entornos científicos (congresos, publicaciones) y siempre pecamos de que vamos a vender lo nuestro y no a aprender de los demás. Hay que abrirse al resto de la organización sanitaria, pública y privada, y al resto de las organizaciones, y para eso el modelo EFQM es muy bueno: yo puedo aprender mucho de todos, también de una escuela o de una fábrica de galletas. Fuera del ámbito sanitario vemos empresas españolas que han sobrevivido a la crisis con productos de calidad, compitiendo con mercados emergentes, y lo hacen muy bien.
La descentralización y la gestión clínica
Dentro de la descentralización de la gestión, ¿cómo ve usted el papel que debe jugar la gestión clínica, la que realicen los profesionales? Se quiere implantar el Real Decreto que la regule; usted siempre ha apostado por que los profesionales tengan el papel que reivindican.
Sí, lo que pasa es que siempre a los gestores y a los directivos se nos llena la boca al decir que hay que hay que descentralizar la gestión, al final esta descentralización no llega y es un absurdo: donde se está generando calidad y valor es en la relación directa de los profesionales, el médico o la enfermera, con los pacientes. Y ahí es donde hay que hacer la gestión, y ahí el papel de los profesionales es fundamental. Nosotros no podemos organizar lo que no tenemos capacidad clínica de hacer; los directivos y los gestores lo que debemos hacer es poner los recursos y los medios para que eso funcione, pero al final el sistema funcionará siempre que la capacidad de toma de decisiones esté donde se debe tomar, que es cuando se está valorando la necesidad del paciente: y esto sólo lo pueden hacer los clínicos. No es una cuestión de decirlo por quedar bien, es una cuestión de que efectivamente hay que creérselo y hacerlo.
La experiencia, el día a día a día, es en este punto la que muestra el camino.
Nosotros llevamos muchos años trabajando, tenemos muchas experiencias en este sentido y las hemos mostrado: la actividad descentralizada, gestionada por los propios profesionales o las propias unidades, tienen mucho mejores resultados y son más eficientes que las que organizamos en la gerencia. Yo le digo a mi gente: esta organización nuestra funcionará mejor el día que solo necesite a la Gerencia para definir estrategias y disponer el medio adecuado para prestar los servicios, el día que no haga falta tanta Gerencia esta organización será magnífica, excelente de verdad. Cuando detrás de la planificación estratégica haya una verdadera gestión clínica, que sean los profesionales los que tomen las decisiones. Las gerencias lo que tienen que hacer es que eso se desarrolle y aportar los recursos necesarios. En mi caso particular tengo una suerte: me siento en mi despacho y vienen los profesionales a plantearme ideas nuevas, cosas a hacer... a lo mejor en otros sitios no pasa.
Más del trabajo diario al pie del terreno. En una zona como la de su Gerencia, cuestiones como la Telemedicina son vitales. ¿Cómo está el desarrollo de la Telemedicina en la GIS?
Es una necesidad imperiosa, claro. En nuestra comunidad es más difícil todo, también el desarrollo de las altas tecnologías. Con la Telemedicina, si somos capaces de acercar los servicios a los pacientes... es lo que pretendemos. En todo caso, nosotros podemos ser la organización sanitaria más reconocida de toda España, ya no sólo por el tema del Programa Embajadores, o por el Sello EFQM 500+, o el premio Profesor Barea que nos concedieron en 2015... esto no tiene mérito, realmente en Soria estamos hablando de necesidades, de supervivencia, y hay que hacer cosas distintas, no se puede trabajar como en Madrid o en Barcelona. Hay circunstancias que favorecen que se desarrolle el talento, trabajar con las herramientas que tienes y seguir luchando, buscando aprender también de lo que hacen los demás.