Aula SEDAP se ocupa cada año de temas que refuerzan la preparación de los directivos de salud, especialmente de los de primaria. 'Es básico tener una formación actualizada para tomar las mejores decisiones posibles en un entorno difícil, complejo y cambiante como la organización sanitaria', subraya Manuel Bayona, director gerente de los hospitales de Granada y vocal de SEDAP .
Intervendrán cinco ponentes y habrá partes de exposición teórica y otras de discusión entre los asistentes'. Participarán medio centenar de directivos para quienes se han reservado cupos atendiendo al tamaño de cada comunidad autónoma, ya que la intención es contar con representantes de todos los territorios.
Emociones y liderazgo
'Liderar equipos humanos es una tarea compleja y la capacidad personal es muy importante. Por ello hemos buscado un experto en neuromarketing y gestión de emociones', cuenta Bayona.
'En el comportamiento del ser humano la historia evolutiva siempre está presente. El cerebro primitivo, el reptiliano, se ocupa de la superviviencia y ante cualquier ataque responde de manera instintiva defendiéndose. En la gestión de las emociones el cerebro límbico es capaz de determinar a priori si algo te gusta o no, sin necesidad de analizarlo y evaluarlo, lo que se traduce en la práctica en algo simple: me fío o no'. Manuel Bayona destaca que este cerebro emocional es fundamental al gestionar equipos. 'Si los miembros de un equipo sienten dudas y desconfianza, poco equipo podrás hacer'.
El cerebro más evolucionado, el racional, es el que toma decisiones, analiza, razona y juzga. 'Pero hay razones que la emoción no entiende, y viceversa. Es importante que el ser humano se visione de manera integral. El equipo confía si sus emociones están en sintonía con las del líder', explica Bayona.
¿Cómo conseguir esto? Según este directivo, lo primero es transmitir seguridad, minimizar incertidumbres y no sentirse amenazado por una decisión del jefe. 'Eso lo gestiona el cerebro primitivo'. Bayona encuentra estos aspectos como una clave fundamental de la gestión de equipos, de modo que abordar toda esa capacidad y flexibilidad para adaptarse al momento ha motivado traer a un experto que explique el valor de las emociones, el funcionamiento del cerebro humano y su papel en las relaciones humanas y en el liderazgo. 'Y un debate con este experto para compartir'. El experto será Carlos Herreros y en las siguientes páginas puede leer una entrevista con él.
Este enfoque aporta ciertas novedades a la gestión y la importancia que se da a las emociones. Bayona sostiene que hace unos años se pensaba que la toma de decisiones del directivo se movía fundamentalmente en el ámbito de la razón, los números y la eficiencia con criterios racionales que se aplicaban a la práctica diaria. 'Hace mas de una década, los estudios de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional dieron una verdadera importancia a la gestión de las emociones propias y las de tu equipo. Las personas se mueven por factores que la mayoría de las veces no las explica la razón. Ésta se asienta cuando hay un sustrato adecuado que permite que la razón sea atendida, entendida y valorada. Y, después, aceptada. Es un proceso largo y lento; frente a la emoción, que es rápida y entra a la primera. Si te gusta, abres la puerta a la razón y, si no, difícilmente la vas a abrir'.
Bayona defiende que la confianza es la base para que la gente asuma riegos. Sin embargo, el momento que atraviesa el país y que inspira el lema de Aula SEDAP ('Dirigir en tiempos difíciles') complica y mina la confianza en los directivos.
Manuel Bayona no se esconde: 'La realidad que hay es la que hay y la situación es compleja. Tenemos una tarea fundamental: hacerlo lo mejor posible con lo que tenemos. Para mi lo primero son las personas, los pacientes y cuidar a los profesionales. Somos una empresa que gestionamos conocimiento y tratamos a pacientes. La decisión y la autonomía de un profesional es fundamental para hacer bien su trabajo. Tenemos que reconocer la apuesta de esta organización que deposita su confianza en los profesionales'.
'Tendríamos dos opciones: sistema controlador, rígido y generador de rechazo profesional, o sistema facilitador para que los profesionales hagan el mejor trabajo posible con los mejores criterios de calidad y corresponsabilidad. Ellos son los que mejor saben dónde actuar, lo que hay que poner, o lo que se debería de quitar porque no aporta valor añadido a la salud. Frente a la crisis la mejor herramienta es aliarse con los profesionales'. Bayona acota con rapidez: 'Y en los tiempos de bonanza, responsabilidad para hacer las cosas con transparencia y como hay que hacerlas'.
Modelos y resultados
El organizador de Aula SEDAP también destaca la importancia de los otros dos ponentes. La charla sobre herramientas se ocupará de los modelos organizativos, fundamentalmente gestión clínica, al proporcionar autonomía y corresponsabilidad a los profesionales. 'Sin embargo, bajo el modelo de UGC existen realidades diferentes en diferentes comunidades. Conoceremos el modelo catalán de UVA, unidades autónomas con su propio presupuesto, organización o colaboración pública-privada. Han sido eficientes y han obtenido buenos resultados en calidad, aunque el modelo no se ha extendido al resto del país'. El tesorero de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria y ex director general del Consorcio de Salud de Cataluña, Ramón Cunillera, expondrá las claves de este modelo.
Por otra parte, el director de la unidad de gestión clínica de farmacia de la provincia de Granada, José Cabeza, dará su perspectiva sobre las UGC andaluzas como modelo de autonomía, corresponsabilidad, toma de decisiones trasladadas a profesionales, 'y algo fundamental como es la dirección por valores, como que la Sanidad sea pública, universal y gratuita, sin privatizar ningún servicio', detalla Bayona. Las UGC intercentro permiten orientar la organización al enfermo, que deja de ser el paciente de primaria o de hospitalaria. 'Nuestra tendencia es que se implanten UGC intercentro e interniveles como la de farmacia en Granada, compuesta por profesionales de ambos niveles asistenciales'.
Bayona subraya que 12 años y más de 500 UGC andaluzas demuestran la solidez y persistencia de un modelo de salud pública, universal y gratuita; 'es decir que en esta comunidad defendemos el modelo tal y como se diseñó. Lo hemos hecho sin perder eficiencia y con resultados y presupuestos públicos, por lo que algo bueno tendrá el modelo'.
Por último, Aula SEDAP abordará la importancia de hacer análisis de resultados en salud una vez que ya se ha alcanzado 'una madurez' en el sector. 'Hay que medir y evaluar los resultados de lo que se hace. Ésta es la mejor manera de que la gestión clínica experimente el auténtico empoderamiento que tiene que tener con criterios de eficiencia y orientados al paciente. El miembro de la Unidad de Salud Pública de la Comisión Europea Juan Antonio Blasco y el profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pública Jaime Espín desarrollarán esta parte del evento.
Bayona destaca que Granada es una ciudad 'de alianzas y convivencia de culturas'. 'Compartir experiencias de diferentes profesionales de comunidades distintas y disciplinas varias harán posible la apuesta de este otoño por la cultura de la gestión sanitaria'.
La siguiente cita de SEDAP será su congreso anual, que este año se celebrará en Alicante durante noviembre. La reunión recogerá las experiencias más novedosas en gestión sanitaria en España, su aplicación práctica y la evaluación de resultados.
Carlos Herreros
'El buen líder controla sus emociones y las de los demás'
Entre su audiencia ha habido médicos en alguna ocasión, pero pocas veces se ha enfrentado a un auditorio compuesto íntegramente por gestores sanitarios. Carlos Herreros tendrá que explicarles cómo funciona el cerebro que tienen entre los hombros para que los directivos sepan hacer funcionar mejor sus equipos humanos. La novedad no asusta a este santanderino (1941), que no es ningún principiante. Estudió empresariales y obtuvo con honores el master de Ciencias de Gestión de la Escuela de Negocios de Londres. Tras rebasar la media centuria, completó su formación con estudios de psicología, psicodrama y psicodinámica, lo que le proporciona solvencia como consultor de formación y 'coaching' en España y Europa. Es decano honorario de la Escuela de Negocios de Santander.
Usted hablará en Aula SEDAP sobre neuroliderazgo. ¿En qué consiste?
La neurociencia es el estudio del cerebro. En los últimos 30 años se sabe mucho más sobre este órgano, aunque aún es poco. El funcionamiento del cerebro es el funcionamiento de las personas, ya que en él radican los mandos que nos hacen estar vivos y aseguran la continuidad de la especie. El directivo tiene que conocer cómo funciona el cerebro propio y el de quienes están a sus órdenes.
O sea, no solo ponerse en el lugar del otro, sino también en su cerebro...
A veces hay comportamientos que no nos explicamos de los demás o de nosotros mismos y esa explicación tiene su origen en necesidades de nuestro cerebro o en situaciones que hemos vivido en nuestra vida y que han dejado nuestro cerebro cableado de una manera. Esas experiencias siguen con nosotros y siguen influyéndonos. La gran noticia es que hasta hace poco se creía que el cerebro era inmodificable y ahora se sabe que no es así, sino que es plástico, puede cambiar y cambia.
¿Esto es lo mismo que la inteligencia emocional?
La inteligencia emocional es una de las manifestaciones de nuestro cerebro, pero hay alguna manifestación más, como la del apego, que es fruto de las relaciones con nuestros primeros cuidadores y nuestros padres. El apego determina muchos de nuestros comportamientos futuros. Pero no es determinante para siempre. Ser conscientes de esta plasticidad nos permite cambiar el cerebro.
Se dice que en el cerebro humano hay en realidad tres. ¿Cómo se relacionan?
Sí, técnicamente se llama cerebro triuno: el primitivo o reptiliano; el mamífero, donde radican las emociones, y la corteza donde está el pensamiento racional. Pero todo está interrelacionado. Es muy importante entender cada uno de ellos y la coordinación entre los tres. Por ejemplo, ante un peligro se dispara la amígdala, que es la parte hecha para defendernos de un depredador en medio de la sabana. Lo que hay que hacer es educar a la parte más racional y cognitiva para saber controlar impulsos que pueden ser contraproducentes.
¿Cuáles son las claves para un buen líder desde su punto de vista?
Sobre todo, controlar el sistema límbico, donde están las emociones, tanto las propias como las de su equipo o seguidores. El directivo debe saber que hay situaciones que puede manejar para que no se disparen, y así permitir que actúe la parte racional. Todo está interrelacionado. La calidad emocional del líder va a influir de una manera decisiva en cómo pueden manejar sus emociones quienes trabajan con él. Existen técnicas para analizar situaciones teóricas, determinar las reacciones y tomar decisiones antes de darse la situación, durante y después de suceder.
¿Por ejemplo?
Una persona trabaja en un centro de investigación y su jefe le llama y le dice que se tiene que trasladar a otra provincia. Esa persona estaba deseando ocupar el puesto del jefe cuando éste se jubilara, pero ahora se encuentra el traslado... Sin embargo, en su nuevo puesto va a ser director o jefe de división, algo que no podría conseguir en su puesto actual. Toda esa dinámica de ira, de rechazo, y después de aprovechar la oportunidad se puede manejar con una herramienta que se llama SCARF. En Granada haremos ejercicios prácticos con ella.
¿Qué significan sus siglas?
Estatus, certidumbre, autonomía, relaciones y juego limpio. Eso es lo que el cerebro busca continuamente en las relaciones con los demás. Si prevemos que una situación va a perjudicar el estatus de la otra persona, lo que podemos hacer es aumentar el grado de certidumbre.
Una de las dificultades de gestionar equipos es el falso consenso y el falso liderazgo. ¿Cuáles son las señales de que la gestión del equipo no es correcta?
Este es un fenómeno llamado 'Group Think' que se da en los grupos: llegar rápido a conclusiones uniformes y unánimes. La literatura científica lo describe como el resultado de combinar miedo, querer conservar el estatus y no querer disentir. Es el líder el que debe captar esa situación. Con su actitud, palabras y gestos debe transmitir al equipo que el grupo no se va a romper ni a ser menos eficaz por tener un debate, con respeto pero en profundidad. Es necesario evitar llegar a conclusiones rápidas que esconden dificultades para convivir en grupo.
También es importante la manera en la que el líder dice lo que dice.
El cerebro lee el lenguaje verbal y el no verbal. Las neuronas espejo captan las sensaciones y emociones de otras personas. Si una persona bosteza, nosotros bostezamos también. Esto es un ejemplo superficial. Lo que tenemos que hacer es abrirnos y no tener miedo a utilizar los instrumentos que tenemos. Nuestras relaciones están basadas en que tenemos una teoría de la mente de los demás. El líder tiene que actuar con resonancia, ser capaz de captar y poner en palabras las emociones del grupo. Y las emociones defensivas también sirven al grupo para avanzar.
¿Cuál es la pregunta que siempre le hacen en sus charlas?
Me plantean cuestiones personales o qué pasa cuando alguien no reacciona a pesar de que el líder hace bien su trabajo. Contesto que a veces también hay enfermos en las organizaciones. Pero hay que distinguir entre enfermos y quienes tienen malestar. Los enfermos deben ser tratados; a los que tienen malestar se les puede convencer para la causa del grupo.
¿Quienes han sido buenos neurolíderes en la historia de la humanidad?
Hay muchos. En 1940 Churchill anunció a los británicos que habría 'sangre, sudor y lágrimas' para llegar a la parte emocional de una población que estaba a punto de ser invadida por Alemania. Dijo que no les prometía bienestar, pero que al final de ese proceso el Reino Unido seguiría siendo un estado independiente. En general, los grandes líderes han sabido en cada momento utilizar las emociones de las personas. Si no, habrán sido líderes tóxicos y narcisistas, quizá con resultados cortoplacistas. La historia está llena de líderes convincentes, pero tóxicos y criminales. Justo en el lado contrario de Churchill un líder estuvo a punto de llevar a Alemania a la destrucción.
¿En los liderazgos hay diferencias entre hombres y mujeres?
Hay muy pocas diferencias en el cerebro, pero según autores de mucho prestigio la educación y la cultura hace que los equipos sin mujeres tengan más dificultades para sacar a la luz la parte emocional. Muchos investigadores dicen que las cualidades emocionales de las mujeres se necesitarán en el futuro para liderar organizaciones.
En Sanidad asistimos a un fenómeno contrario. Existe una elevada tasa de feminización en las universidades y en las plantillas de las organizaciones sanitarias.
Tiene que haber gente que atienda a las emociones y gente que recuerde que el grupo está ahí para cumplir una tarea. También se dice que algunas mujeres directivas tienen características masculinas. En realidad, se necesitan ambas cualidades.
Le pongo otro caso: una persona joven es designada como jefe de un departamento formado por personas mucho mayores que ella.
La juventud me importa menos que la madurez. La madurez va unida a la edad, pero eso no es una regla. Sea cual sea la edad del líder, tiene que haber pasado por un crisol, es decir, un recipiente donde se funden los metales y se soportan altísimas temperaturas. El líder tiene que haber vivido experiencias duras y difíciles. Para una generación fue le guerra. No se trata de que la gente pase por ese sufrimiento para madurar, pero sí por experiencias que le hayan hecho esforzarse y pasarlo mal.
Otra situación que suele ocurrir es que mi compañero de ayer se ha convertido en mi jefe hoy ¿Cómo gestionamos eso?
Es una situación muy complicada porque la relación tiene que cambiar necesariamente. No digo que dejen de tomar cervezas, sino que antes esas dos personas estaban en un mismo plano de jerarquía y ahora no. Esto crea problemas para las dos personas. ¿Cómo tengo que tratarte? Hay que hablarlo, porque habrá momentos en los que tenga que ejercer mi autoridad, que es algo tan antiguo como la humanidad e incluso se da en los primates. Es imprescindible. La cuestión es cómo se ejerce y cómo es vista esa autoridad por los otros. Y aquí interviene la envidia. Una psicóloga inglesa del siglo XX decía que es la emoción más corrosiva que existe. Solo se puede resolver si el envidioso es capaz de reconocer algún mérito en el envidiado, pero la envidia incapacita ese reconocimiento.
Usted hablará del neuroliderazgo. ¿También es necesario un neuroseguidismo?
Sí, y se habla poco de ello. Sin seguidores no hay líder. Tampoco los líderes son solo quienes encabezan las organizaciones, ni durante la Segunda Guerra Mundial Churchill era el único líder del Reino Unido. Todos podemos liderar alguna parte de nuestra vida. Y en otra parte tenemos que ser necesariamente seguidores. Tan importante es saber ser seguidor como líder.