Las jornadas 'La Gestión en tiempos de incertidumbre', celebradas en Santander, era el lugar elegido por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) para presentar su nuevo documento para el compromiso con la sostenibilidad, en el que una vez más participaba con especial presencia Carlos Arenas, director gerente del Departamento de Orihuela. El autor del documento dejaba claro que, bajo su opinión, 'el modelo de gestión directa está agotado', y es por ello que una de las propuestas versa sobre la necesidad de seguir avanzando en la externalización basada en presupuestos per capita. 'De esta manera, aunque la administración pública garantice la financiación, la provisión debe ponerse en manos de los que sean capaces de ser más eficientes, ya sea una empresa pública, una fundación, una concesión administrativa o una cooperativa de profesionales.'
Otro de los puntos a tratar, era obviamente el objetivo primordial de SEDISA, es decir, conseguir que se profesionalice la gestión sanitaria. Así, César Pascual, director gerente del Hospital Marqués de Valdecilla, explicaba que los directivos sanitarios asistentes a estas jornadas 'gestionan alrededor de 35.000 millones de euros, que son de los españoles', y por ello es de vital importancia que se traten de verdaderos profesionales y que tengan la formación, y las herramientas, para poder hacer una gestión eficiente.
El presidente de SEDISA, Joaquín Estévez, remarcaba que no se trata de una crítica al actual sistema sanitario, ya que se trata de uno de los mejores servicios públicos del país, pero que obviamente es necesario hacer cambios para conseguir hacerlo sostenible. Así, explicaba que es necesario 'implicar que los profesionales, para que se sientan microempresarios dentro de la gran empresa hospital', objetivo que pasa por tanto por 'flexibilizar las reglas del juego'. Explicaba que si bien a título privado, diversas consejerías han mostrado su apoyo ante las medidas propuestas, el problema está en que es difícil dar el paso debido a la legislación vigente, y a las presiones externas e internas.
Redefinir a profesionales y pacientes
Otras de las propuestas destacadas de este documento son las que tienen que ver con los profesionales. Así, se hace una apuesta clara por la productividad variable, dando por fin cifras concretas, en este caso, alrededor de un 40 por ciento del salario. Igualmente, el personal de nueva incorporación debería regirse por el régimen de derecho laboral privado para poder pactar con agilidad e independencia el montante del salario variable, así como los objetivos de los que dependerá. Mientras tanto, respecto al personal que actualmente ya es estatutario y funcionario, se plantea que para poder adaptarse a las necesidades del sistema, deberían de modificarse sus estatutos para que la seguridad del puesto de trabajo no prime sobre la obligación de ofrecer un servicio público excelente y productivo a la población. Esto significa que el personal estatutario y funcionario claramente y objetivamente improductivo, o que sus hechos vayan contra los principios éticos del sistema de calidad y eficiencia, pueda ser cesado de sus puesto de trabajo o en su defecto sancionado de manera rápida y ejemplarizante y, en el aspecto opuesto, que pueda recibir un incentivo positivo de manera ágil por su eficiencia y buen hacer. En definitiva se debe poder incentivar la eficiencia y penalizar la ineficiencia.
En cuanto a los pacientes, se deja clara la necesidad de dar un giro radical asistencial hacía la cronicidad, así como del impulso por alternativas como la ambulatorización quirúrgica, o ampliar la acción de la hospitalización a domicilio. Por otra parte, si bien se renuncia a la opción del copago, si se valora la posibilidad de gravar con un ticket moderador, la frecuentación innecesaria y el uso abusivo de los recursos. Otra idea de especial interés es la de crear pagos directos para el usuario en el caso de servicios no asistenciales complementarios, como por ejemplo, cobrar un extra para quien solicite una habitación individual, de manera que se obtendrían recursos que pudieran destinarse a cuestiones más sanitarias. 'No estamos hablando de copago, sino de participación en las prestaciones no asistenciales', aclaraba César Pascual.
La gestión del despilfarro
Las jornadas finalizaban con un nuevo concepto, la gestión del desperdicio y de la sostenibilidad. En realidad, eran múltiples los sinónimos que se hacían de esta palabra, que también podía traducirse por despilfarro o derroche. Ese es otro de los grandes problemas de la Sanidad.
Se habla de la necesidad de hacer más por menos, de gestionar con eficiencia, y como bien decía Manuel de la Huerta, director gerente de la Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir, 'no es lógico que se ponga en valor algo que se debería haber hecho siempre, porque gestionar con eficiencia es lo que se espera de cualquier directivo profesional'.
Sin embargo, todo gerente sabe que en su servicio existe aún ese problema. ¿Por qué no se actúa? La respuesta la aportaba Juan A. Marqués, director gerente del Hospital Marina Baixa de Villajoyosa, 'no nos ponemos de acuerdo'. Y es que políticos, gerentes, profesionales y pacientes no tienen la misma percepción sobre lo que es necesario, y lo que es prescindible.