'Si queremos realmente hacer sostenible el sistema, hay que avanzar hacia la prevención y hacia evitar las recurrencias. Aquí va a estar la clave para los próximos años: estamos hablando de autonomía de la gestión de los profesionales, pero aquí va a estar el gran cambio. Cuando los sistemas de gestión integrada tengan la cápita de los pacientes deberán invertir en que el paciente no enferme, y en que el paciente no recaiga, porque tiene los pacientes limitados en una Medicina 'low cost'', ha señalado el prestigioso cardiólogo Alfonso Castro Beiras, durante su intervención en la mesa de debate 'Colaboración y gestión de la innovación tecnológica', en las VI Jornadas Nacionales de SEDISA.
El doctor Castro Beiras ha abogado por 'una transformación de la organización, desde dentro modificar su arquitectura, con equipos multidisciplinares de áreas y por procesos' y por 'medir y estandarizar con transparencia', y ha explicado que todo esto necesita motivar a los profesionales y una nueva visión de gobernanza, con visión de liderazgo clínico que todos los profesionales deben ir asumiendo'.
La mesa redonda ha estado moderada por Mario González, gerente de la Gerencia de Gestión Integrada de Vigo y vocal de SEDISA, que ha incidido en las dificultades actuales de los gestores para incorporar, como se demanda, las nuevas incorporaciones tecnológicas y terapéuticas, por lo que 'se hace muy complicado incorporar tecnologías con el mecanismo clásico de compra e incorporar nuevos medicamentos con los precios que están alcanzando'.
En la mesa se ha realizado una visión del problema desde los aspectos clínico (Alfonso Castro Beiras, jefe de Servicio de Cardiología del CHUAC), gestor (Ignacio López Puech, gerente del Hospital Universitario de Canarias) y de la industria (Francisco de Paula, director de Estrategia en Medtronic).
Castro Beiras ha recordado el 'cambio de paradigma en la Sanidad: del agudo al crónico, y compromiso del ciudadano con la gestión de su salud; y todo ello en un entorno económico difícil, con la necesidad de hacer sostenible el sistema. Y ha defendido que la innovación tecnológica 'no debe ser una barrera, sino el 'facilitador' para pasar a un nuevo modelo de organización y de prestación de servicios' y que se pone de manifiesto 'la necesidad de ser más eficientes'.
Para el cardiólogo, el mantenimiento de un SNS de éxito, 'basado en la formación y calidad de sus profesionales que nunca se puede perder, y que siempre ha sabido incorporar la innovación', pasa por 'empezar a utilizar cada vez más en nuestra organización el concepto valor, y también hacer un cambio en la organización que es una verdadera metamorfosis: se trata de cambiar la organización desde dentro para desarrollarla y adaptarla a este nuevo entorno'.
La financiació por sí sola no basta
'El problema 'no se resuelve sólo con financiación: si un sistema no está bien, no es eficiente, lo único que hacen los recursos es aumentar el grado de ineficiencia. Hay que identificar dónde están los grandes problemas de ineficiencia en España', ha dicho Castro Beiras, que ha hablado de 'excesos', sobre todo 'un excesivo intervensionismo y fragmentación, una burbuja sanitaria' y de 'ausencias en el tipo de medidas que hemos llevado a cabo: falta mejorar el tipo de medidas y, sobre todo, transparentarlas'.
El cardiólogo ha explicado que el intervencionismo político 'a veces crea disfunciones que atienden más a eso que a las necesidades de los pacientes'; y que 'el gobierno de los hospitales necesita modificaciones para que tengan más capacidad de desarrollarse con criterios más autónomos; existe una gran dispersión de hospitales y unidades, parece que todos los hospitales tienen que tener de todo sin buscar calidad y eficiencia; y hay ausencia de trabajo en equipo, con pérdida de equidad'.
'Y también existe una enorme disfunción económica. Se debe optimizar los recursos y ser más eficiente, concentándolos, buscando sistemas de escala y de rentabilidad ya trabajando en centros o en red', ha añadido.
Para Castro Beiras, 'hay que saber qué medimos, pasar de medir actos a resultados de salud: seguimos midiendo actos, como el número de ingresos o veces que vemos al paciente. Y transparentar: saber por qué se toman determinadas decisiones, que los profesionales y los ciudadanos deben conocer, y qué resultados tiene cada centro: si damos la mortalidad que dan las estadísticas y no la que tiene cada centro, incluso en cada acto, estamos poniendo una cortina de humo. Lo que hay que buscar es calidad'.
'Pero la transformación del sistema es necesaria en otros aspectos. Uno de ellos es la posición de los profesionales, lo que podríamos definir como gobernanza clínica o gestión clínica. No se trata de gestionar el dinero, sino de gestionar los actos clínicos que hacemos, con búsqueda fundamentalmente de añadir valor a los mismos. ¿Y cómo conseguir valor? El valor de nuestra actividad está en la relación del profesional con el paciente: si no cuidamos este momento, no se está generando valor. Hay que ver lo que los profesionales hacen y lo que los pacientes necesitan. Hacer las cosas adecuadas, que son cambios en la práctica clínica y rediseñar todos los procesos asistenciales con determinación de responsabilidades, añadiendo calidad y eficiencia', ha señalado.
Cuatro claves
El resumen que realiza el cardiólogo se puede hacer en cuatro puntos: asistencia integral, con coordinación; estandarizar los procesos; medir resultados y transparentarlos. 'Y la calidad es la clave de todo, el objetivo, centrarse en la relación médico paciente. No es más ni más cerca, sino en el momento, en el sitio y por las personas adecuadas; y no es contener costes, sino racionalizar lo que hacemos'.
'Para ello se necesita involucrar a los profesionales en lo que se ha venido a llamar gestión clínica; y eso necesita medir mejor, ir hacia la continuidad del proceso: el fracaso es que el paciente vuelva a ingresar. Se necesita una nueva arquitectura de la organización, ya no se puede quedar en el hospital, que debe disolver sus paredes y hacer una conexión con Primaria y procesos integrados, trabajando en unidades asistenciales que incluso tienen que ser intrahospitalarias: la organización sanitaria, tal como la hemos concebido hasta ahora, está obsoleta', ha añadido.
Castro Beiras ha hablado de que estamos en una 'Medicina de la edad compartida: todos somos necesarios y estamos condenados a entendernos: médicos con pacientes, médicos con gestores, gestores con proveedores, etc. Debemos llegar cada vez más a esto. El directivo es el responsable de la planificación, pero el clínico tiene mucho que decir en la dirección de la planificación: poner los matices, el conocimiento clínico, ser líder para motivar a los profesionales'.
Por su parte, López Puech ha centrado su intervención en su experiencia con los contratos de colaboración técnica en Electromedicina, que requieren, ha dicho, 'una gestión eficiente y un mantenimiento inmediato, eficaz y rentable que se puede hacer por el propio servicio, de forma externalizada o con un sistema mixto.
Y Francisco de Paula ha incidido en el cambio de modelo y en que 'nada va a ser lo mismo' y en que estamos en un proceso de 'reducir el despilfarro y la sobre utilización', para lo que ha abogado por la financiación según resultado, por la coordinación entre niveles y por el buen gobierno. 'Ahora tocan medidas de más largo alcance, estratégicas', ha dicho. A su juicio, las unidades de gestión clínica va a facilitar el manejo de los recursos, y una parte de los beneficios que genera la propia unidad debe quedarse en ella.