¿Cómo valora el panorama sanitario actual? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿A qué retos nos enfrentamos?
Lo más relevante es que el Sistema Nacional de Salud ha soportado momentos de crisis y, aunque se han producido medidas de ajuste, no ha habido grandes pasos atrás. El núcleo fundamental de la Sanidad pública, y también el modelo, se mantienen y, por tanto, esa es una de las mejores noticias que podemos tener. Asimismo, las propias consecuencias de la crisis han abierto debates importantes, por un lado, el que tiene que ver con su sostenibilidad, aunque éste sea un problema estructural; por otro, el relativo al modelo, a raíz de ciertas iniciativas pretendidas por algunas comunidades autónomas sobre el debate de gestión pública-gestión privada; y, por último, el referente a la financiación de la Sanidad pública, ya que, dentro del modelo de financiación autonómica, la crisis ha incrementado la percepción de que dicho modelo no es suficiente para la Sanidad. Por otra parte, es necesario avanzar en los sistemas de información, ya que los que tenemos son muy poco consistentes, de hecho, no tiene sentido que la Ley General de Sanidad se aprobara hace más de 25 años y que el contenido compatible de la tarjeta sanitaria haya sido una realidad hace menos de un mes; también en la evaluación de tecnologías sanitarias... Como fortalezas, existen numerosos ejemplos que demuestran el éxito del SNS, entre otros, el sistema de formación de especialistas y el Sistema Nacional de Trasplantes, donde no hay conflicto de competencias y donde hay servicios comunes y compartidos, y, en este sentido, éste podría ser un camino de referencia.
Al hilo, ¿por dónde tendría que ir el modelo de financiación para que fuera suficiente?
En un contexto en el que la actual situación económica del país no permite incorporar financiación adicional, y aunque tampoco es el mejor momento para modificar el modelo, algunos apuestan por una financiación finalista de la Sanidad. A nosotros nos parece bien, pero, concretamente, en nuestra comunidad, tradicionalmente, hemos dedicado a Sanidad más de lo que provenía del modelo de financiación, con lo cual, si se nos trasfieren 100, pero nosotros dedicamos a Sanidad 110, el decir que sea finalista es indiferente y no nos aporta mucho. Por lo que ser refiere a los criterios, lo que sí planteamos es que se incentive y se dé más peso en las decisiones de gasto, por un lado, a la realidad territorial y a los criterios de dispersión, y, por otro, al envejecimiento, que, en el modelo de financiación autonómico se contempla muy limitadamente. En este sentido, hay que señalar que Castilla y León aglutina en su territorio casi al 40 por ciento del total de los centros de Atención Primaria, entre consultorios locales y centros de salud, para que la atención en el primer nivel asistencial sea accesible y, también, contamos con áreas de salud, como la de la provincia de Soria, con 93.000 habitantes, que, sobre el papel y en teoría, se evidencian como ineficientes. Desde el punto de vista de la cuantía, quizá éste es un tema que supera a la política sanitaria y sea más de ámbito general, donde se determine qué necesitamos y qué podemos financiar. El problema es que la Sanidad ha estado infrafinanciada y los problemas de deuda han sido históricos. En este contexto, surge el debate de la incorporación de la alta tecnología e innovación farmacéutica a la Sanidad cuyos costes elevadísimos plantean la decisión política de si podemos o no financiarlo.
En esta línea, y dada la situación que estamos viviendo, decir que la Sanidad pública es universal, gratuita y de calidad, ¿es viable? ¿Qué hay que hacer para que siga siendo así?
Aunque pueda parecer que las medidas que se han tomado son muy coyunturales y lineales, lo cierto es que eran medidas para esos momentos de urgencia en los que era preciso cumplir los objetivos de déficit que como país nos venían impuestos. Esas medidas no han tocado nada del funcionamiento de la Sanidad y, en mi opinión, aunque hay que mantener el modelo sanitario que tenemos, incluida la gestión pública, sí hay que incluir cambios organizativos y estructurales. Con carácter global, algunos tendrían que darse en la conformación del Sistema Nacional de Salud, para que esté más cohesionado, y, asimismo, se debería avanzar en las políticas de recursos humanos, para que, entre otras cosas, se pueda trasladar responsabilidad, autonomía y riesgo a los profesionales. Hasta ahora, en el contexto de lo público, podríamos decir que se ha trasladado, como mucho, responsabilidad y autonomía, pero no riesgo. En nuestra comunidad apostamos por que los gestores cedan poder a los profesionales en los centros y que las organizaciones sindicales cedan parte de su capacidad de influencia, que suele ser demasiado homogénea y, a veces, encorseta mucho las cosas, en favor de los profesionales. Esto supone una transformación de las estructuras, sobre todo en los hospitales, donde se pasa de una organización vertical de unidades y servicios a una agrupación de unidades de gestión clínica. Por otra parte, en el conjunto de la organización, aunque se han realizado algunos cambios en lo que respecta a la estanqueidad de los niveles asistenciales, se debería avanzar más en dar continuidad a la Atención Primaria con Especializada, unida a los servicios sociosanitarios.
Ha hablado de la cohesión del sistema sanitario, ¿es una utopía?
El problema es que, derivado de otras esferas públicas, se insiste en la idea fácil de que todo se multiplica por 17, cuando, en realidad, en el ámbito sanitario, la experiencia autonómica ha sido un éxito, de hecho, la Sanidad ha mejorado mucho con la gestión autonómica. El problema no es tanto que las comunidades autónomas hayan tomado decisiones, que las tenían que tomar, como, por ejemplo, implantar su tarjeta sanitaria; sino que, durante muchos años, el Estado no ha ejercido sus competencias, que no son sólo las de coordinación sino las que tienen que ver con el establecimiento de las bases compartidas del Sistema Nacional de Salud, y esto ha hecho que el sistema, de alguna forma, se centrifugue. Probablemente, la solución ahora es más difícil, pero quizá pase por un ejercicio de mayor consenso y de mayor cohesión por parte del Estado. En este sentido, salvo competencias en materia de Farmacia y Sanidad exterior, donde el Estado sí ha ejercido su poder, en el resto, no ha existido. En cualquier caso, sí quiero destacar que este equipo de Gobierno ha dado algunos pasos y se ha avanzado algo, concretamente, en el calendario de vacunación; en el funcionamiento en red de las agencias; en la central de compras; en la compatibilidad de la tarjeta sanitaria...
En este punto, ¿qué papel juega el Consejo Interterritorial? ¿Se le debería dotar de un carácter vinculante?
Esto es un tema complicado, yo lo vinculo más al ejercicio de las competencias. Si el Estado hubiera desarrollado las suyas y nosotros las nuestras, probablemente, la coordinación hubiera sido más sencilla. Darle un carácter vinculante al Consejo Interterritorial tiene un problema y es que altera toda la estructura y arquitectura del sistema. En este sentido, si una comunidad tiene competencias en gestión de la asistencia sanitaria y sus decisiones no son compartidas, desde el punto de vista jurídico, no pueden ser vinculantes. Por ejemplo, en materia de recursos humanos, prácticamente no se ha desarrollado ninguna norma, hasta el año pasado, que afecte de manera importante a todo el sistema. Concretamente, desde el año 2003, es decir, cuando se aprobaron la Ley de Cohesión y Calidad y la Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias.
¿Sigue siendo nuestro Sistema Nacional de Salud un referente a nivel internacional?
Yo creo que sí porque es un sistema que ha mantenido muy bien los criterios de equidad. El modelo no ha cambiado y quizá lo que más se aprecia fuera es su accesibilidad. Desde el punto de vista técnico es muy eficiente, tanto en resultados como en acceso y, además, el nivel de gasto que tenemos ya no es tan bajo, está en la media de nuestro entorno europeo.
¿Cómo y en qué medida están afectando los recortes en el panorama sanitario actual?
Existe un imaginario social que defiende que en Sanidad se han dado numerosos recortes, pero cuando preguntas a los usuarios, estos reconocen que han recibido los servicios sin incidencia ni impacto. Ha habido recortes, pero la percepción de los ciudadanos es que las prestaciones, los recursos, la atención de los profesionales, etc., se han mantenido. Lo que sí es cierto es que han aumentado las demoras, con carácter general, hay menos sustituciones y se han reducido las plantillas puntualmente en algún lugar, pero en el núcleo, es decir, en los hospitales de Castilla y León y en los centros de Atención Primaria, no se ha suprimido ningún servicio ni ninguna prestación.
¿Un momento de crisis como el actual es un momento de oportunidad? ¿La crisis nos ha venido bien para plantearnos una serie de cosas?
Sin duda. Las estructuras administrativas se han reducido en casi todas las comunidades autónomas y, por tanto, se han eliminado gastos no prioritarios o innecesarios. Concretamente, en Sanidad, la oportunidad viene dada, en parte, por la toma de conciencia que han hecho los profesionales. En este sentido, aunque todavía hay una fase de desacuerdo, desmotivación y disconformidad por las medidas de ajuste, los profesionales han asimilado que tenemos un sistema que no depende de otro y que el futuro de la Sanidad depende de cada uno de ellos. Es momento para poner sobre la mesa cambios organizativos en materia de autonomía de los profesionales; de gestión clínica; de continuidad asistencial entre Atención Primaria y Especializada; de estrategia de crónicos...
¿Cuáles son, en estos momentos, las fortalezas y debilidades de la Sanidad en Castilla y León? Tanto desde el punto de vista de las infraestructuras, servicios, recursos materiales y humanos...
Una reivindicación histórica es la necesidad de potenciar y dar mayor peso y protagonismo a la Atención Primaria y, en este sentido, Castilla y León es un referente. De hecho, es una de las comunidades autónomas que más presupuesto destina a este nivel asistencial, concretamente, el 17,5 por ciento, mientras que la media del territorio nacional está en el 12-13 por ciento. En esta comunidad, la primera también en ratio de médicos en Atención Primaria, con un médico por 960 habitantes, cuando la media española está en 1 por 1.340, hay mucha estructura, mucha accesibilidad y mucho despliegue en el territorio, concretamente, 3.660 consultorios, además de los centros de salud, lo que exige también que sea más eficiente y que sus resultados sean mejores. Esto también tiene una doble lectura y es que genera una mayor frecuentación, por encima de la media nacional, de ahí, que siempre nos planteemos si son compatibles eficiencia y accesibilidad. Por lo que respecta a los ciudadanos, la conciencia sobre el uso racional de los recursos aún es limitada, de hecho, deberíamos avanzar en informar sobre los costes de los servicios que se prestan. Por otra parte, en el ámbito hospitalario, en cuanto a estructuras, estamos en una situación media, razonablemente buena, con un número de camas y de plantilla ligeramente superior a la media. Y en prestaciones y recursos, somos deficitarios en el sentido de que derivamos más a comunidades vecinas, también por razones territoriales. Además, desde el punto de vista organizativo, se ha avanzado en la integración de recursos y en la programación hospitalaria compartida.
¿Cuáles son las principales preocupaciones de la Consejería? ¿Y sus prioridades?
Una de las principales preocupaciones, como he comentado, es la cuestión de la financiación. En un entorno de mayor exigencia de reducción del déficit y en el contexto de la crisis, en el que los recursos públicos no se están incrementando demasiado, vamos a tener un par de años difíciles. La prioridad es configurar un sistema que esté en manos de los profesionales, que las decisiones importantes se tomen en la clínica, y para ello hay que trasladarles la complicidad y la autonomía correspondiente. Por otra parte, aunque no ha habido grandes reducciones en el número de profesionales, concretamente, según los últimos datos del Ministerio de Hacienda, la reducción del empleo público en la comunidad autónoma, a lo largo del año 2012, era del 0,2 por ciento, lo cierto es que la cuestión del empleo está también entre nuestras prioridades.
Habla de la necesidad de trasladar autonomía y responsabilidad a los profesionales, ¿cómo se está consiguiendo eso?
Hace unos meses pusimos sobre la mesa un Decreto que regula la creación de Unidades Gestión Clínica que ha generado dos corrientes, una crítica, que generalmente se vincula a las organizaciones sindicales, en parte porque supone cierta pérdida de poder de los sindicatos y da más poder a los profesionales; y otra que se pregunta si en esas Unidades Gestión Clínica existirá autonomía y decisión plena en la gestión de los recursos humanos. A estos tenemos que decirles que no, porque estamos en un contexto público y esto es un problema, quizá el principal de la Sanidad pública. El hecho de que la Sanidad esté encuadrada en el sector público, con una relaciones labores rígidas, encorseta mucho las cosas. Un ejemplo de esto es que en la Sanidad pública española, donde trabajan medio millón de personas, en el último año no creo que se haya prescindido de más de 10 ó 20 personas por trabajar mal. En este contexto, es peor todavía que a los que trabajan bien no seamos capaces de estimularles, incentivarles y motivarles como corresponde. El 'café para todos' es una de las principales lacras de la Sanidad pública. Por su parte, si bien la percepción de los profesionales ante las Unidades Gestión Clínica es positiva, sí es cierto que genera dudas, más bien vinculadas al contexto actual, y provoca peticiones de que vayamos más allá de lo que podemos. Como dato anecdótico, podría decir que, por ejemplo, Valentín Fuster, el mejor cardiólogo del mundo, no podría trabajar en el SACYL porque no es estatutario, como mucho, podría sacarse una plaza de interino, y esto es significativo de la rigidez de las condiciones laborales y del funcionamiento que tenemos.
Siguiendo con la gestión de los recursos humanos, ¿cómo se puede incentivar al profesional? ¿Existe en su comunidad alguna iniciativa al respecto?
Las aspiraciones de los profesionales son ganar más dinero, como es lógico, pero también ganar más competencias profesionales y, por lo tanto, hay que combinar los dos estímulos. Esto exige un compromiso, un pacto a largo plazo y un proyecto de gestión clínica global en el que se contemplen una serie de objetivos a alcanzar en una determinada área de salud. Es decir, una serie de mejoras organizativas, tanto en términos de resultados como de indicadores de calidad, donde se fomente la integración con Primaria, con objetivos de reducción de mortalidad por reingresos, de formación, de investigación... En definitiva, unos objetivos revisados anualmente, asociados a una partida de gasto, cuyos resultados pueden revertir como incentivos. El problema que esto plantea, puesto que es algo que no se puede regular por Decreto y además ha de ser implantado progresivamente, es que algunas Unidades de Gestión Clínica no podrán ser acreditadas como tales, porque no han avanzando o porque en el último año no han alcanzado los objetivos institucionales. En este sentido, tendremos un sistema de dos velocidades, por un lado, habrá Unidades de Gestión Clínica y, por otro, servicios tradicionales y esto será complicado de gestionar.
Según un reciente estudio de la Confederación Estatal de Sindicatos Médicos (CESM), los médicos españoles están entre los peor pagados de Europa y las diferencias retributivas de los profesionales entre las diferentes comunidades es alarmante. Concretamente, en su comunidad, el sueldo bruto anual de un médico de hospital, con una media de 20 años de antigüedad, es de 55.865 euros, por debajo de la media que son 56.104 euros, ¿cómo valora estos datos? ¿El médico de Castilla y León se siente bien retribuido?
Seguramente no. De ese estudio, lo que destaco es que Castilla y León, después del País Vasco, es la comunidad autónoma con menor pérdida retributiva de los profesionales. En cualquier caso, también es un hecho que a los profesionales les han quitado las guardias, la extra, la jornada... y eso ha creado descontento.
Al hilo de esto, con los recortes, ¿en qué situación se encuentra la carrera profesional en Castilla y León?
La carrera profesional en España ha sido un pequeño fracaso porque ha reconocido muy poco el esfuerzo, el progreso y la competencia y ha retribuido más la antigüedad y, quizá, habría que plantear este tema a nivel nacional, pensando en una posible transformación de la misma que contemple los dos aspectos. Ahora, en estos momentos, no vamos a poder crecer en retribuciones para incentivar a los profesionales.
Listas de espera, ¿qué medidas se están tomando para paliar esta situación desde la Consejería?
En Castilla y León se han incrementado en el último año, como en el resto de España, sin embargo, estamos por debajo de la media nacional. A raíz de los datos del primer trimestre del año, donde se reflejaba un incremento sensible de las mismas, como consecuencia de la eliminación de las llamadas 'peonadas', hemos adoptado una serie de medidas, como la contratación de personal, concretamente 153 profesionales más, y la reactivación de conciertos, un total de 5.000 procesos quirúrgicos. En cualquier caso, de las listas de espera lo que me preocupa es que los medios de comunicación no profesionales las miden en términos de demora media y este dato dice relativamente poco. Para nosotros sería mucho más fácil atender patologías menos graves, que dieran un bajón importante a las listas de espera, pero hemos optado por dar prioridad a los casos graves, que estamos atendiendo en 30 días, especialmente los oncológicos y una parte de la cirugía cardiaca, y eso juega en contra de la demora media. A final de año, ofreceremos datos de las listas de espera por prioridades clínicas. En este sentido, se aportarán datos del nivel uno, aquellos que tienen que ser atendidos en no más de 30 días, fundamentalmente, procesos oncológicos, casi todos los cardiacos y una parte de Traumatología; nivel dos, con un máximo de 90 días, donde estaría gran parte de Traumatología; y nivel tres, que no generan mayor gravedad, ni pérdida de calidad de vida. Por tanto, si somos capaces de atender los casos graves con rapidez no nos tiene que preocupar demasiado la demora media, si lo que contiene son cuestiones menores. Luego, por otra parte, existe un problema importantísimo de variabilidad de indicaciones quirúrgicas entre un hospital y otro, con poblaciones parecidas, y esto es un hecho que hay que corregir y avanzar en criterios comunes y compartidos.
¿Qué opinión le merece el copago? Más concretamente, por lo que respecta al copago hospitalario, de obligado cumplimiento desde del 1 de octubre, usted ha declarado que en Castilla y León hay problemas de gestión para su aplicación, ¿cuándo será una realidad, si es que lo es, y qué impacto tendrá su puesta en marcha?
El copago farmacéutico, aunque hemos reconocido que es un esfuerzo que se les pedía a los ciudadanos, sí consideramos que podría ser razonable, por el gasto excesivo de medicamentos que existía y porque es una medida progresiva que ha generado ahorros y, por tanto, ha contribuido a la sostenibilidad del sistema. De manera sorpresiva, el Ministerio publicó una resolución el día 1 de octubre sobre copago hospitalario que nosotros no compartimos y hemos pedido su reconsideración porque no tiene impacto recaudatorio, no contribuye a la sostenibilidad y, además, no puede tener efecto disuasorio. Así como en el de Farmacia se podría valorar, aquí, por el tipo de medicamentos que son, no puede ni debe tenerlo. A esto hay que añadir los problemas de gestión y de adaptabilidad que se derivarían de aplicar esta norma. En Castilla y León, según nuestras estimaciones, la aplicación de esta resolución supondría una recaudación de 200.000 euros al año y nuestro gasto en medicamentos de Farmacia es de 570 millones de euros y, en hospital, más de 200 millones, por lo tanto, nos parece absurdo. Del mismo modo, hay que reconocer que el impacto a los enfermos no va a ser tal y como rezan algunas voces. En cualquier caso, nosotros insistimos en que se reconsidere, pero como somos un Gobierno serio, si la norma sigue en vigor, la cumpliremos.
Cambiando de tema, ¿cómo cree que debería ser la relación entre la Sanidad privada y la pública?
La utilización de los recursos sanitarios privados en Castilla y León es limitada y complementaria, de hecho, estamos en niveles de gasto por concierto en menos del 5 por ciento, cuando la media nacional está en torno al 9 por ciento. Concretamente, en Castilla y León no hay una implantación del sector privado demasiado importante. En cualquier caso, tenemos la obligación de demostrar que, en lo público, la gestión pública puede hacer mejor las cosas.
Algunas comunidades, como el caso de Madrid, pretenden una privatización del sector, ¿es una vía que se plantea en Castilla y León?
No, no se ha planteado en ningún caso. Nuestro compromiso es mantener y fijar el modelo sanitario público, bajo los criterios de universal, público y gratuito. De hecho, hemos firmado un acuerdo con el sector sanitario público, incluidas 45 sociedades científicas, 11 colegios profesionales y los tres sindicatos profesionales más importantes, para garantizar la gestión pública de los centros sanitarios. Esto ha trasladado tranquilidad y certidumbre a los profesionales y, además, nuestro compromiso es mejorarlo. Por otra parte, las ventajas que ese modelo de privatización pudiera tener en Castilla y León serían muy limitadas por la distribución de los recursos. En este sentido, cuando hay un único hospital en un área de salud, la posibilidad de jugar con la competencia entre centros o con la elección del mismo no tiene mucho sentido. El Gobierno de Castilla y León cree en la Sanidad pública, que funciona bien y que lo que hay que hacer es mejorarla para garantizar su futuro. Además pensamos que tiene muchos valores que no puede tener el sector privado.
Por otra parte, también hay regiones que tienen en marcha modelos de gestión basados en la colaboración público-privada, ¿cómo valora esta forma de gestión? ¿Castilla y León es partidaria y susceptible de profundizar en esa fórmula? ¿Hay alguna experiencia en este sentido?
Hemos desarrollado una experiencia positiva de colaboración público-privada y es la construcción y equipamiento del nuevo hospital de Burgos. En líneas generales, la empresa adjudicataria del contrato construyó y equipó el hospital, nosotros le adjudicamos la gestión de 14 servicios no asistenciales, entre otros, cocina, lavandería, limpieza, seguridad, etc., y la retribución por la inversión que se ha hecho será a 30 años. Es un modelo contractual previsto pero que no afecta a la gestión de la asistencia.
Desde el punto de vista de la financiación, ¿cómo valora los procesos de compra centralizados? ¿En Castilla y León hay alguna experiencia al respecto?
La agregación en el conjunto del sistema es fundamental porque una de nuestras debilidades es la interlocución con la industria farmacéutica y con los proveedores. El Ministerio es quien negocia y se coordina con ellos para algunos temas, como la fijación de precios, y las comunidades autónomas para otros, por lo que una interlocución del sistema con la industria sería una cosa distinta. Parece mentira que hasta ahora no se hayan hecho compras centralizadas porque las ventajas son evidentes, por ejemplo, en vacunas, la compra agregada ha supuesto en dos años un ahorro de más del 25 por ciento. Internamente, en nuestra comunidad tenemos procesos, que no son de agregación exactamente sino que son de acuerdo marco, por los cuales se establece un coste unitario máximo para determinados productos y, a partir de ahí, cada uno de los centro negocia sus adquisiciones, que suele ser a la baja.
En otro orden de cosas, en Castilla y León se ha implantado un modelo de gestión única de área, ¿resulta ser un mecanismo más eficiente que otras fórmulas para gestionar la asistencia?
Esto responde a dos hechos, por un lado, en el ámbito de la clínica, para que exista continuidad entre la Atención Primaria y Especializada, y también integración, puesto que el paciente es el mismo y la estanqueidad de los niveles asistenciales es foco de ineficiencia, y, por otro, en el ámbito de la gestión, donde existe un responsable que visibiliza y se responsabiliza de todo ese proceso. Además, este modelo genera unas economías de escala y mejoras puesto que se necesitarán menos estructuras administrativas. En Castilla y León, aunque hay tres áreas de salud -Soria, Valladolid Oeste y Zamora- que, sin haber cambiado la norma, ya cuentan con un único responsable de área, sin embargo, en ellas, aún no se han integrado todas las estructuras.
Una de las grandes apuestas de la Consejería que usted dirige ha sido desarrollar una estrategia para mejorar y agilizar la atención a los pacientes crónicos, ¿qué se ha conseguido hasta la fecha? ¿Cuáles son las principales líneas de actuación y las directrices de dicha estrategia? ¿Se está trabajando en algún plan novedoso al respecto?
La Estrategia de Atención al Paciente Crónico en Castilla y León tiene pocos meses todavía pero sí ha habido avances en las relaciones con las asociaciones de pacientes y, en este sentido, hay mayor nivel de participación y de integración. Además, hay un 'Portal Salud', en el que se ha incluido ya el Aula de Pacientes de Castilla y León. Asimismo, desde el punto de vista organizativo, se están creando las comisiones de continuidad y, desde el punto de vista de los sistemas de información, hemos cerrado el sistema de clasificación de pacientes. Actualmente, podemos clasificar a los casi dos millones y medio de habitantes de la comunidad autónoma en función de la complejidad de sus problemas y patologías: situación catastrófica; terminal; crónicos pluripatológicos; crónicos; con alguna enfermedad; y grupo de sanos. Y eso lo podemos desagregar a partir de datos de visitas a Atención Primaria, de la historia clínica, de consumo de medicamentos y de los datos del Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD). Ahora estamos en fase de explotación de esa información, de ver qué hacemos con ella; qué tipo de información trasladamos; a quién; cómo la utilizamos, globalmente y en cada área de salud... Al hilo, esta información nos valdrá incluso para modificar algunos aspectos retributivos de los profesionales que, hasta ahora, vienen determinados por los grupos de edad, y para calcular las cargas asistenciales, que, en ocasiones, sufren desviaciones de hasta el 30 por ciento, por el tipo de paciente que atienden.
Del mismo modo, otro gran reto ha sido la puesta en marcha del Plan en Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente, ¿en qué consiste? ¿Con qué objetivo nace?
Se está desarrollando en estos momentos y se está trabajando, especialmente, en el sistema de notificación de reacciones y efectos adversos y en el sistema de bacteriemia zero.
¿Qué impulso se da a la investigación desde su comunidad? ¿Existe alguna prioridad en este ámbito?
En Castilla y León tenemos muy buenos centros de investigación, concretamente, hay una importante concentración en Salamanca, donde está uno de los mejores centros de investigación del cáncer. Además, hemos construido un Instituto Biosanitario, en el entorno del Hospital Universitario de Salamanca, en el que se han asociado la mayoría de los equipos del centro de investigación del cáncer, el Instituto de Neurociencias, la propia universidad, el Centro Superior de Investigaciones Científicas y algunos equipos de Atención Primaria. El objetivo del Instituto Biosanitario es atraer al ámbito clínico la investigación biosanitaria, para que la investigación básica pase a la clínica en el menor tiempo posible. En este contexto, vamos a modificar la regulación de los ensayos clínicos para potenciar los multicéntricos y vamos a solicitar el apoyo de las empresas biotecnológicas, fundamentalmente, en el ámbito de la Oncología. Asimismo, cerramos el círculo, con un programa de detección de cáncer de colon, que se va a regular dentro de las prestaciones del sistema, y que nosotros llevamos haciendo con carácter universal desde el mes de noviembre del pasado año, y con un programa de atención a largos supervivientes de cáncer, en colaboración con la Sociedad Española de Oncología Médica en Salamanca, a través del cual, desde Atención Primaria ya se están asumiendo determinados casos. En estos momentos, el Instituto Biosanitario se encuentra en proceso de acreditación por el Instituto de Salud Carlos III y será un revulsivo importante.
Por último, ¿para su Consejería son una prioridad los Médicos Internos Residentes (MIR)?
En Castilla y León hemos reducido ligeramente la oferta a residentes, pero esto se debe a que tenemos que acoplarla a las salidas laborales y a la demanda. Hemos sido la primera comunidad en regular la figura y las funciones de los tutores, una demanda histórica por su parte. Según datos del Ministerio del pasado año, la nuestra ha sido la comunidad que más ha incrementado el gasto en formación de residentes. Además, en el ámbito de la Enfermería tenemos unidades acreditadas de las cinco especialidades que están desarrolladas y, concretamente, vamos a impulsar experimentalmente la especialidad de Salud Mental en Enfermería. Quizá nos hace falta un poco más de conexión con los estudios universitarios para coordinar los últimos años de carrera con los primeros de formación. En este sentido, la transición debería ser mucho más intensa.